Marketing stratégique

Marketing stratégique A partir de l’analyse du marché et de l’environnement, l’entreprise fixe ses objectifs puis élabore une stratégie. C’est à dire qu’elle détermine les moyens nécessaire pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé (le plus souvent il y a autant de stratégie qu’il y a de produit ou de gamme de produit). Avant tout, il convient de distinguer ce qu’on entend par politique (stratégique), stratégie et plan. - Une politique ! ! C’est un ensemble de décision en vue d’atteindre certain objectif généraux. On parle alors de politique de produit, de prix, de distribution. 

- Une stratégie ! C’est un ensemble de moyen d’action utilisé conjointement en vue d’atteindre ! certains objectif dans un environnement concurrentiel. ! Elle se distingue de la politique par le fait qu’elle est conflictuelle. C’est à dire ! qu’elle est dirigée contre des adversaires que sont les concurrents. ! - Un plan ! ! C’est une liste d’action précise assortie de leur cout, planning, nom des responsable...etc 

L'intérêt croissant des entreprise pour une approche stratégique se trouve avivé avec les crises économiques. L’entreprise doit maitriser les brusques changement de l’environnement et créer puis conserver un avantage concurrentiel. Cela passe par une approche stratégique : L’entreprise doit raisonner à moyen et long terme, découvrir des opportunités de développement rentable. Sélectionner son/ses domaines d’activités, combiner de manière cohérente et optimale ses moyens marketing. L’élaboration de la stratégie marketing s’effectue selon une démarche logique. Il convient d’abord de se situer au niveau de l’entreprise dans son ensemble afin de déterminer les grandes orientation à suivre puis au niveau de chaque activité pour définir la stratégie de base, enfin au niveau du produit. Remarque : La stratégie marketing au niveau de l’entreprise dans son ensemble et au niveau de chaque activité constitue en fait ce qu’on appelle la stratégie générale de l’entreprise et relève de la direction générale. 

I.La stratégie markéting au niveau de l’entreprise. 

1.1 Le concept de métier Toute entreprise doit, avant de définir sa stratégie marketing, définir son métier. Le métier est la raison d’être de l’entreprise, c’est ce qui lui confère sa spécificité. Le métier se défini comme le savoir faire détenu par l’entreprise, c’est à dire ses compétences distinctives sur lesquelles elle bénéficie d’un avantage particulier par rapport à ses concurrents. L’entreprise peut définir son métier en terme de produit, de technologie ou de marketing : - en terme de produit, par exemple, le métier d’une entreprise est de fabriquer des clés de voiture garantie à vie, des jus de fruits, des chaussures, etc... - en terme de technologie, dans l’alimentaire, on distingue les métiers de la congélation, de la déshydratation du frais, des conserves, etc... - en termes marketing, le métier peut être défini en référence à un besoin du marché. ex: Danone répond aux besoins d’une nutrition saine de la population. Les termes de la définition du métier déterminent la stratégie de l’entreprise, l’aide à se situer dans un environnement concurrentiel. Ex : Danone définit son métier en terme marketing : elle développe des activités liées à la nutrition saine (produits frais, eaux, yaourts, etc...) Remarque : avec le temps, l’entreprise peut avoir perdu de vue son métier d’origine et s’être dispersée dans des activités très différentes. Elle peut avoir des difficultés à orienter son développement. Ex: Danone, Yahoo.... La tendance actuelle est le recentrage sur le métier d’origine. ! 1.2 Les domaines d’activités stratégiques 

A un niveau inférieur, il faut considérer l’ensemble des différentes activités de l’entreprise. Cet ensemble constitue son portefeuille d’activités. On va diffuser les activités de l’entreprise en segments homogènes (ou DAS), on parle aussi de macro segmentation ou de segmentation stratégique par opposition à la micro segmentation ou segmentation des marchés. Un DAS regroupe plusieurs couple produit/marché destinés à une même clientèle, ayant les mêmes technologies et affrontant une même concurrence. Un DAS, c’est un ensemble de produits qui affronte la même concurrence et qui peut ainsi faire l’objet d’une stratégie spécifique. Ex: Michelin a 3 DAS, les pneus, les cartes routières et les guides Michelin. Peugeot a plusieurs DAS : les voitures de tourisme, les véhicules utilitaires, ! 1.3 L’analyse du portefeuille d’activités 

Pour faire l’analyse diagnostic des différents DAS de l’entreprise, plusieurs outils ont été proposés, nous allons en retenir 3 : - la matrice Boston Consulting Group (BCG) - la matrice de Mc Kinsey 

- la matrice Porter ! ! 1.3.1 La matrice du BCG 

Cette matrice permet de positionner les DAS selon deux dimensions : - en ordonnée, le taux de croissance du marché - en abscisse, la part de marché relative de l’entreprise sur ce marché Le taux de croissance du marché est mesuré à partir d’un historique de données statistiques. La part de marché relative de l’entreprise est calculée par la rapport entre sa part de marché sur celle de son concurrent le plus important, elle exprime la structure concurrentielle d’un marché et la distance entre une entreprise et le leader. Ex : sur le marché des skis, Rossignol détient 38% du marché, Salomon 22%, donc la PDM relative de Salomon est de 0,58. A partir de ces deux facteurs, le modèle BCG permet de positionner l’ensemble des activités de l’entreprise sur une matrice. Chaque activité est représentée par un cercle dont la surface et proportionnelle au CA. Cette approche repose sur 2 constats : - une activité à fort taux de croissance nécessite des dépenses d’investissement importants - une activité ayant une faible part de marché suppose des coûts élevés et peut difficilement dégager des liquidités La matrice est divisée en 4 zones ou cadrans selon le taux de croissance du marché (fort ou faible) et la part de marché relative (forte ou faible). A chaque zone, correspond une catégorie d’activité : - Les dilemmes ! Avec une croissance élevée (plus de 10%) et une part de marché relative faible (inférieure à celle du principal concurrent) Ils ont besoins de liquidité pour suivre la croissance du secteur et accroitre leur part de marché - Les vedettes ! Avec une croissance forte et une part de marché forte, ses activités sont très prometteuse pour l’entreprise. Elle dégage des liquidités mais en consomme aussi beaucoup pour soutenir leur taux de croissance. Il s’agit d’ancien dilemme qui ont réussis. - Les vaches à lait Avec un taux de croissance faible et une forte part de marché, ses activités sont les plus rentables à court terme pour l’entreprise. Elles vont permettre de financer des activités dilemmes et vedettes. Les domaines d’activité stratégiques vedettes deviennent, quand le taux de croissance du secteur faiblis, ils deviennent des DAS (domaines d’activité stratégiques) Vache à lait. 

- Les poids mort Avec une croissance et une part de marché faible, ce sont soit des activités ancienne soit des activités dilemmes qui n’ont pas réussi. Cette matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’activité de l’entreprise. Un portefeuille est équilibré s’il comporte suffisamment de produits vedette et vache à lait. Le modèle BCG présente quelques limites en particulier la croissance d’un marché n’est pas forcément le seul critère d’attractivité d’un marché. Les marchés à forte croissance sont les plus concurrentiels. Une entreprise peut avoir intérêt à opter pour un marché à taux de croissance plus faible mais ou la pression concurrentielle est plus réduite. L’utilisation de cette matrice pourrait conduire les entreprise vers des diversification dangereuse. ! 1.3.2 La matrice de Mac Kinsey 

De nombreux facteurs sont pris en compte pour regrouper dans 2 dimensions : - l’attrait du domaine - La position concurrentielle ! L’attrait du domaine : 

Il est apprécié en fonction d’une pondération entre plusieurs facteurs : La taille du marché, son taux d’évolution les prix pratiqués, l’évolution technologique, les investissements nécessaire etc... ! La position concurrentielle : 

Elle s’apprécie en fonction d’une pondération entre plusieurs facteurs : la part de marché, la qualité des produits, l’image de l’entreprise, son avance technologique etc... Pour chaque dimension, il faut choisir entre 3 appréciations : forte, moyenne et faible. Les croisements des 2 dimensions aboutis à une matrice à 9 cases. A chaque case correspond une stratégie. Cette matrice permet d’apprécier de façon plus fine l’intérêt d’un marché et la compétitivité d’une entreprise. 

Attrait du DAS Fort Fort Position concurrentielle au sein du DAS Moyen Faible Investir Investir Récolter ou désinvestir Moyen Investir Récolter ou désinvestir Sélectionner Faible Récolter ou désinvestir Sélectionner Sélectionner 

1.3.3. L’analyse selon Porter Porter souligne que l’attractivité d’un marché est lié à la pression concurrentielle qui s’y exerce. La pression concurrentielle ne dépend pas du nombre de concurrent mais de la structure concurrentielle. Selon Porter, l’intensité concurrentielle d’un marché dépend de 5 forces. - L’arrivée de nouveau concurrent - La menace de produit substitut - Le pouvoir de négociation des fournisseurs - Le pouvoir de négociation des clients - L’intensité de la concurrence L’entreprise doit évaluer le poids de chaque de ses forces. La combinaison de ses forces, déterminent les perspectives de rentabilité du secteur. L’analyse de Porter peut permettre à une entreprise de sélectionner les marchés les plus attractifs, d’orienter sa stratégie afin qu’elle joue sur les forces et modifier la structure concurrentielle à son avantage. A. L’arrivée de nouveaux concurrents