Fusions et acquisitions des entreprises (Travaux Personnels Encadrés – Economie - TES)

« vente de leurs produits.

Ce type de croissance dite « verticale » a été majoritairement adopté par les sociétés pétrolières, comme TexliCO qui possèdent aussi bien des raffineries que des stations-service.

ACQUtRIR DES TECHNOLOGIES Les acquisitions sont également un moyen pour une entreprise de se doter des nouvelles technologies par SE DIVERSIFIER On peut également assister à des fusions conglomérales .

L'objectif en est simple : il s'agit de diversifier l'activité d'une entreprise pour minimiser le risque propre à son secteur.

En cas de crise sectorielle, la diversification permet de lisser les variations du chiffre d'affaires , les secteurs dynamiques compensant les baisses d'activité des secteurs en crise.

Néanmoins, ce type d'opération a été largement critiqué, car, en se diversifiant sans cesse , la firme peut perdre le bénéfice de l'expérience qu'elle a acquise sur son secteur de prédilection et peut engloutir des sommes importantes à essayer de pénétrer un marché qui demeurera infructueux pour elle du fait de son manque d'expertise .le recentrage sur le « cœur de métier » est privilégié ; il devient même un moteur pour la fusion de filiales jugées moin s stratégiques, dans l'optique de les céder ultérieurement.

MISE EN ŒUVRE D'UNE FUSION-ACQUISITION L'tLABORATION D'UN CC DEAL " Les grands groupes ont des services dédiés aux opérations de fusion-acquisition, qui font partie intégrante de la mise en œuvre de leur stratégie de développement.

Ces services ont pour mission de rechercher des cibles éventuelles, c'est-à-dire des entreprises qui correspondent aux besoins stratégiques de l'entreprise: s'implanter sur un nouveau marché , diversifier ses activités, etc.

Pour les affaires importantes, les entreprises font fréquemment appel aux banques d'affaires, dont l'expérience s 'avère souvent indispensable.

Ces banques peuvent prospecter en fonction des besoins des groupes, généralement sur leur demande , et effectuer tout le travail de recherche, d'analyse préalable à la conclusion d'un« delli» (accord).

Elles peuvent aussi initier la démarche de rapprochement entre deux sociétés .

Pendant la phase de prospection sont utilisés divers documents tels que les rapports de commissaires aux comptes, les faits marquants parus dans la presse, etc.

Une fois une cible choisie, son évaluation doit être faite, avant de pouvoir établir une offre et d'entamer des pourparlers.

Toutes ces étapes demeurent confidentielles et ne font intervenir qu'un nombre délibérément restreint d'acteurs.

Cependant, même une fois d 'accord, les entreprises doivent au préalable consulter les organismes en charge de la concurrence avant de pouvoir réellement conclure le deal qu'elles souhaitent.

LA CONCLUSION DIE L'OPf:RATION Une fois que la Commission de la concurrence a donné son accord (du moins en Europe) , ce sont les cabinets d 'audit et de commissariat aux comptes qui entrent en piste.

Ces derniers se doivent de valider les états financiers des entreprises avant fusion ou acquisition car, si les banques d'affaires ou les services fusions & acquisitions des groupes se sont déjà chargés d'effectuer une évaluation sommaire de l'entreprise cible , un commissaire aux comptes à la fusion se devra de valider les états financiers au jour de la fusion : on ne peut se contenter des états financiers tels qu'il apparaissaient à la dernière clôture de bilan.

Ces étapes étant franchies, le deal peut désormais être conclu , et la fusion-acquisition prendre effet.

LA RÉGULATION DES FUSIONS-ACQUISITIONS Une fois qu'un projet de fusion­ acquisition est échafaudé, il faut encore obtenir l'accord des autorités concurrentielles, de la Commission européenne, dans le cas des entreprises européennes.

Dans les autres espaces économiques (USA) d'autres institutions analogues existent.

En effet, les activités de fusions et acquisitions sont largement contrôlées, quel que soit le secteur qu'elles affectent.

Le pourquoi de cette réglementation si sévère réside dans une volonté de r"'f'r'l •• •• protection du consommateur .

Comme nous l'avons vu précédemment, une des raison s pouvant pousser une entreprise à effectuer une telle opération est la possibilité d'acquérir une part de marché plus importante .

Ce faisant , le groupe acquéreur ou résultant de la fusion peut devenir trop important et dominer exagérément ses concurrents.

Ceux-ci risquent alors de ne plus être assez compétitifs et de disparaître .

Une fois ses concurrents éliminés , il serait tentant pour le groupe dominant d'imposer ses prix, et de restreindre le choix des produits .

car il serait en situation de monopole sur son marché.

Afin de juger de la pertinence , du 1--------------''--------------1 bien fondé et de la conformité d'une Mise en œuvre et régulations des fusions-acquisitions Service fusions-acquisitions ·recherche des cibles pour l'opération Commission de la concurrence • évaluation de la proposition de fusion !:::=:t rh Vé~~;~~~:::: • validation LU! Aj ~ de recours des états 111 v financiers des entreprises Fusion opération de fusion-acquisition, les autorités de la Commission européenne ont mis en place plusieurs critères.

Le plus important impose de ne pas augmenter de façon démesurée la concentration du marché: c 'est-à· dire de préserver son caractère concurrentiel.

Un indice de concentration est défini ainsi que des seuils en deçà desquels l'opération peut avoir lieu.

Le second critère étudié est la synergie résultant de l'opération (très difficile à apprécier à priori) : son importance pèse en faveur de la conclusion de l'opération .

En effet l'efficacité économique est censée bénéficier, aussi , au consommateur .

Signa lons qu'en cas de refus d'une opération de fusion par la Commission européenne , les firmes peuvent déposer un recours devant la Cour de justice européenne .

C'est ainsi qu'en 2002 , le veto sur la fusion Schneider­ Legrand en Europe a été annulé (l'interdiction n'a été maintenue que pour les activités en France ).

CONSÉQUENCES DES FUSIONS D'un point de vue social, les opérations de fusion-acquisition se traduisent fréquemment, à court terme du moins, par des effets négatifs sur l'emploi.

En effet, les fondions redond antes seront supprimées afin qu'elles ne fassent pas doublon au sein de l'entité nouvellement créée .

D'un point de vue économiq ue, ces suppressions d'emploi font partie du but escompté qui est en l'occurrence la recherche d'une économie des charges pesant sur l'entreprise.

Toutefois, la motivation à court terme qui est dénoncée par les détracteurs des fusions-acquisitions justifient à leurs yeux l'expression de « coût social >>.

Ainsi, par exemple, la fusion des groupes d'assurance Norwich Union et CGU en 2001 a engendré près de 5 000 suppress ions d'emplois sur un effectif total de 69 000 salariés ; cela représentait une économie de près de 250 millions de livres sterling avant impôt.

La CGU était elle-même le résultat de l'opération qui avait regroupé la Commercial Union et la General Accident en 1998, union qui avait déjà causé la suppression de près de 5 000 emplois (source : Organisation Internationale du Travail, Genève 2001) .

Ce type de statistique explique la crainte des employés que l'on voit souvent mllnifester dllns les rues suite aux annonces de fusion de leurs entreprises .

En outre, une opération de fusion­ acquisition implique également une modification de la culture d'entreprise.

Un laps de temps important est parfois nécessaire pour que les employés cessent de se définir comme appartenant à leur précédente entreprise et pour qu'ils adoptent les méthodes de leur nouvelle entité .

HISTOIRE DES FUSIONS­ ACQUISITIONS Les opérations de fusion-acquisition se suivent , s'enchaînent et même se déclenchent les unes les autres .

Elles donnent fréquemment lieu à des vagues de fusions-acquisitions jusqu 'à ce que le calme reprenne le dessus pour une période indéterminée.

Cependant, les vagues de fusions­ acquisitions que l'histoire a connues , sont loin d'être identiques et de répondre aux mêmes caractéristiques.

Ainsi la fin du X IX' siècle a surtout été marquée par des opérations basées aux États-Unis et impliquant des entreprises nationales appartenant au même secteur d'activité :le trust de la Standard Oit Compllny en est un exemple : plusieurs entreprises américaines de l'industrie pétrolière se sont regroupées, au sein d 'un puissant trust.

Cette période représente la premi ère vague de fusions et acquisitions qu'ait connu le monde moderne.

Les vagues se sont succédé aux États-Unis, souvent stoppées par des chocs économiques, des krachs boursiers (comme celui de la bourse de WDII street en 1929 ) ou encore les guerres mondiales, mais leurs caractéristiques ont évolué.

En effet, si dans un premier temps, il s'agissait de racheter ou de s'allier avec des concurrents directs, les opérations de fusion-acquisition entreprises au cours de la seconde moitié du XX' siècle aux États-Unis ont plutôt eu pour objectif la diversification des activités des firmes : une firme spécialisée dans le secteur électrique va s'intéresser au secteur pharmaceutique et racheter une entreprise de ce secteur .

Ainsi, alors qu'au cours de la seconde moitié d e XX' siècle , les États-Unis entrent dans leur troisième vague d'opérat ions de fusion-acquisition caractér isées comme « conglomérales >> l'Europe connaît , elle, durant les années 60, sa première vague d'opérat ions de fusions-acquisitions.

Comme les États-Unis avant elle, cette première vague implique des entrepri ses nationales appartenant au même secteur d'activité : il s'agit, une fois de plus, de racheter ou de s'allier à des concurrents directs dans le cadre de fusions-acquisitions horizontales.

Cette vague des années 60 coïncide avec la mise en place du marché européen et à juste titre .

il s'agit pour les entreprises d'atteindre une taille critique leur permettant de pénétrer ce nouveau marché avec succès.

Il s"agit également de mettre en place des « champions nationaux >> qui pourron t aisément concurrencer les autres champions européens : le gouvernement français encourage alors ces rapprochements .

C'est au cours de cette vague que les rapprochements Usinor-Sacilor (industr ie métallurgique), ou encore Saint Gobain-Pont à Mousson (verre , isolation et matériaux de construction) ont lieu.

Malheureusement, cette vague s'est trouvée brutalement stoppée par les chocs p étroliers.

Une nouvelle vague a repris dans les années 80, mais c'est véritablement en cette fin de XX' siècle que les opérations de fusion-acquisition ont explosé.

Il s'agit désormais d'opérat ions transfrontalières qui sont à l'origine de la création d'importantes multinat ionales liant des secteurs d'activit é et des zones géographiques très différents.

Avec cette explosion d'opérations , les risques de disparition de concurrents et donc de mise en péril du choi x des consommateur s ont alerté les autorités de la concurrence , qui se font aujourd'hui de plus en plus sévères sur la réglementation des opérations de fusions et acquisitions .. »