le management voyage au centre des organisations

Henry MINTZBERG "Le Management Voyage au Centre des Organisations" Traduit par Jean-Michel BEHAR Deuxième tirage 1999 - Editions d'Organisation . PRÉAMBULE . Biographie de Henry Mintzberg . Bibliographie de Henry Minzberg . Résumé . RÉSUME : Le management (voyage au centre des organisations) : - L'idéologie et l'organisation - Association et dissociation * missionnaire * - Puzzle et Lego * - Le développement d'une idéologie - Les formes et les forces * organisationnelle * - La configuration * - L'organisation missionnaire * - La combinaison * - Les formes de l'organisation - La conversion * missionnaire * - La compétence * - L'idéologie comme un vernis sur des - Annexe : un modèle du cycle de organisations conventionnelles * vie des organisations * - Les systèmes politiques et - Qui devrait contrôler les l'organisation politique * grandes entreprises ? * - La politique dans les organisations *- Nationalisation * - "Démocratisation" * - Les jeux politiques dans les - "Réglementation" * organisations * - Pression * - Les formes de l'organisation - Confiance * politique * - Indifférence * - Les cycles de vie des organisations - Incitation * politiques * - Restauration * - La politique dans les configurations - Conclusion * traditionnelles * - Remarque sur un bien vilain - Le rôle fonctionnel de la politique mot : "efficience" * dans les organisations * - Une société devenue ingérable, - Au-delà des configurations : les comme résultat du management * forces et les formes des organisations du monde réel * . CRITIQUE Préambule La biographie et la bibliographie de Henry Minzberg sont sur le site web de l'Université Mc Gill de Montréal (adresse : http://www.management.mcgill.ca/research/publish/byprof/mintzber.htm) Henry MINTZBERG, diplômé en génie mécanique (McGill, 1961), a appliqué ses connaissances d'ingénieur au Canadian national, avant de revenir aux études pour obtenir un doctorat de la Sloan School of Management, du MIT (USA). Il enseigne la gestion depuis 30 ans à l'Université Mc Gill, où il vient d'être nommé titulaire de la prestigieuse chaire Cleghorn, à la Faculté d'administration. Il est également professeur d'organisation à l'Institut européen d'administration des affaires (INSEAD), à Fontainebleau. Il a été désigné lauréat du prix Léon-Gérin 1996, la plus haute distinction du gouvernement du Québec dans le domaine des sciences humaines. Les études actuelles d'Henry Mintzberg portent sur des secteurs névralgiques : l'organisation des soins de santé, les modes de gestion du gouvernement et la refonte de l'enseignement de la gestion. Henry Mintzberg a contribué à l'avancement de l'enseignement de la gestion au Québec et à l'étranger. Son premier livre, The Nature of Managerial Work (1973), a marqué l'histoire de la gestion. Depuis, pour comprendre intimement les ressorts qui font agir les stratégies des organisations, Henry Mintzberg privilégie une approche qualitative. Par-là, il scrute autant les modalités qui conditionnent les actions et les décisions que le contenu des opérations. Il est reconnu comme le chef de file d'une nouvelle école de pensée en management : l'école dite perspective, par opposition à l'école normative. J'ai trouvé l'ouvrage de Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, relativement difficile à lire, et ce notamment à cause de sa forme. En effet, tant l'orthographe défaillante que la ponctuation souvent "délirante" n'ont pas facilité une compréhension déjà ardue par le style particulier de l'auteur et que n'a pas dû arranger la traduction. Question posée par l'auteur : Comment appréhender les organisations et leur fonctionnement ? Démonstration : La majeure partie de son ouvrage décrit les types d'organisations. Son hypothèse se trouve reléguée à la fin et, à mon sens, n'est pas étayée par une démonstration ou alors, il faut voir comme démonstration, le chapitre 4 concernant le couplage de l'intuition et du management. La compréhension conceptuelle des organisations est fondée sur l'étude de six critères : - la façon de travailler des managers ; - la façon dont les organisations fonctionnent ; - la prise de décision dans les organisations ; - l'élaboration des stratégies dans les organisations ; - Les relations entre les organisations et le pouvoir ; - Les relations entre les organisations et les sociétés. Hypothèse 1 : Selon Mintzberg, en cherchant l'efficience à tout prix et à court terme, les organisations risquent de perdre l'essentiel, à savoir l'engagement des individus. Le management professionnel est une des causes de cette perte d'engagement, alors que des méthodes simples, telles que l'emploi de l'intuition, seraient garantes de l'engagement. On ne peut donc pas prescrire une méthode de fonctionnement pour les organisations. Démonstration : Les caractéristiques des attributs de base d'une organisation et leurs combinaisons permettent de classer les organisations en sept types de configurations. Hypothèse 2 : Il n'existe pas d'approche complète du phénomène des organisations sans une prise en compte rigoureuse des procédures de Management. Démonstration : La compréhension des procédures de management passe par la définition : - de la véritable nature du travail du manager ; - du processus d'élaboration de la stratégie ; - du processus de l'intuition - du rôle des processus couplés, de l'analyse et de l'intuition, dans le cadre des organisations complexes ; - de la formation des diplômés de MBA et des managers. Postulats : Les éléments de base sur lesquels une organisation est structurée sont la division du travail et les moyens de trouver une forme de coordination entre les différentes tâches. C'est à partir de ce postulat que Mintzberg a construit ses sept modèles d'organisations. - Notre monde est devenu pour le meilleur et pour le pire, une société faite d'organisations. - L'organisation se définit comme une action collective à la poursuite de la réalisation d'une mission commune. - Notre plus grande erreur dans l'approche des organisations est de prétendre qu'il n'existe qu'une "one best way" pour gérer chaque organisation. - On doit comprendre que partout ou il y a un développement économique, il y a attention soutenue pour les procédures de management. - Les managers ont l'information et l'autorité ; les analystes ont le temps et les techniques. RÉSUMÉ De nombreuses théories sur les organisations s'appuient sur des disciplines telles que les sciences économiques, la psychologie, les sciences politiques, la sociologie et l'anthropologie; mais aucune d'entre elles n'a su aborder de manière complète le fonctionnement des organisations. La théorie des organisations développée par Henry Mintzberg utilise l'ensemble de ces disciplines mais elle intègre un concept supplémentaire essentiel, l'organisation elle-même. Selon lui, il existe un réel besoin d'une meilleure compréhension des organisations et ce autant dans la société, prise dans son ensemble, que parmi les managers qui essayent de faire fonctionner ces organisations. Afin d'appréhender au mieux les organisations, il est nécessaire de définir, d'une part, les processus qui permettent, à ceux qui ont une responsabilité formelle dans l'organisation, de diriger et guider l'organisation dans ses activités ; d'autre part, de définir les formes des organisations ; et enfin, de déterminer l'influence des sociétés sur les organisations et celle des organisations sur les sociétés. Notre attention se porte bien plus sur les organisations que sur les managers et les systèmes de gestion qu'ils ont crées. Mais ce qui distingue avant tout chaque organisation, c'est la présence d'un système d'autorité et d'administration personnifié par un ou plusieurs managers dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d'unir les efforts de tous dans un but donné. Par conséquent il manquait aux managers une base conceptuelle pour appréhender la réalité de leur travail, l'élaboration des stratégies, les rôles de l'intuition et de l'analyse et les particularités des formations des jeunes diplômés. Pour les managers, leur travail consiste à planifier, organiser, coordonner et contrôler (Fayol). Mais selon les observations faites, leurs activités peuvent difficilement être décrites au moyen de ces quatre mots. L'objectif est d'introduire une version plus utile du travail de manager en définissant : - Les contrastes entre les idées reçues du travail du manager et la réalité des observations et des recherches systématiques effectuées. - Les dix rôles du manager. - Les implications de cette conceptualisation dans l'approche d'une gestion plus efficace. Il existe quatre idées reçues sur la profession de manager : 1. Le manager est un planificateur systématique réfléchi. Les managers sont soumis à un rythme implacable, et leurs activités sont caractérisées par la brièveté, la variété et la discontinuité ; et presque exclusivement orientée vers l'action et très peu vers la réflexion. 2. Le manager n'a pas de tâches répétitives à accomplir. Il recouvre un certain nombre de tâches répétitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de l'organisation, à des cérémonies, à des négociations et à l'information informelle qui rattache ainsi l'organisation à son environnement. 3. Le manager supérieur a besoin d'informations agrégées, ce que seul une système formalisé d'informations de gestion peut lui fournir. Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, c'est à dire le téléphone et les réunions. 4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession. Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accès à l'information, pour prendre des décisions, restent totalement "bouclés" à l'intérieur de leur cerveau. La profession de manager est très complexe et très difficile. Le manager est écrasé par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement déléguer ses tâches. C'est pourquoi il devient rapidement surchargé de travail et qu'il est obligé d'accomplir ses tâches de façon superficielle. La brièveté, la fragmentation et la communication verbale caractérisent ainsi son travail. Les rôles du manager peuvent être regroupés en trois grandes catégories : A - Les rôles interpersonnels 1. Le rôle de symbole De par la vertu de sa position à la tête d'une organisation, chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature cérémonielle. 2. Le rôle de leader Parce qu'il est chargé d'une organisation, le manager est responsable du travail des employés de cette organisation. 3. Le rôle d'agent de liaison Ce rôle a pour but principal de construire le propre réseau extérieur d'information du manager, informel, privé et verbal mais néanmoins très efficace. B - Les rôles liés à l'information Le processus d'information est une des clefs de la profession de manager, car il est la base du processus de prise de décision. 1. Le rôle d'observateur actif Le manager est constamment en train de scruter son environnement à la recherche d'informations en interrogeant ses contacts et ses subordonnés. 2. Le rôle de diffuseur Les managers doivent répartir et diffuser une grande partie des informations obtenues grâce à leurs contacts personnels extérieurs utiles pour leur organisation. Iles peuvent parfois être contraints de faire circuler l'information au sein même de leur organisation. 3. Le rôle de porte-parole Les managers doivent communiquer des informations propres à leur organisation à l'extérieur de celle-ci. C - Les rôles décisionnels 1. Le rôle d'entrepreneur Il cherche à améliorer l'organisation dont il a la charge, à l 'adapter à tout type de changement dans les conditions de son environnement. 2. Le rôle de régulateur Ici le changement se fait en dehors du contrôle du manager qui répond involontairement aux pressions. 3. Le rôle de répartiteur des ressources Il a la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l'organisation. 4. Le rôle de négociateur Il consacre une partie considérable de son temps aux négociations qui peuvent être quelquefois routinières mais en aucun cas esquivées. Les dix rôles du manager ne sont pas dissociables mais suivant l'autorité formelle dont il est investi, le manager accordera un intérêt variable à chacun de ses rôles. Quoiqu'il en soit les rôles interpersonnels, liés à l'information, et décisionnels demeurent totalement inséparables. Il existe trois domaines spécifiques sur lesquels le manager doit progresser : . le manager doit répondre au défi de trouver des moyens systématiques de partage des informations privilégiées. . le manager est mis au défi d'agir sous la pression de la superficialité en accordant sérieusement son attention aux sujets qui l'exigent et en se reportant aux éléments tangibles d'informations afin d'en avoir une vision plus large grâce à l'utilisation de données analytiques. . le cadre est mis au défi d'avoir un meilleur contrôle sur son temps, pour transformer ses obligations en avantages et, à contrario, transformer les objectifs qu'il désire atteindre en obligations. Une des tâches les plus importantes qui est dévolue au manager consiste en la détermination de la stratégie de son organisation. Il faut connaître suffisamment bien les capacités de l'organisation, afin de réfléchir, en profondeur, à ses orientations stratégiques. . - Les stratégies sont à la fois des plans pour l'avenir et les modèles d'action issus du passé. . - Les stratégies n'ont pas besoin d'être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus ou moins, des actions entreprises. Tous les processus d'élaboration de la stratégie sont à la fois délibérés et émergents car l'apprentissage doit être couplé au contrôle. . - La stratégie impose la stabilité d'une organisation. . - Le processus d'élaboration de la stratégie est plus lié à une certaine vision des choses et à sa participation dans un choix d'action qu'à une quelconque technique analytique. . - Les stratégies réelles peuvent se manifester dans les endroits les plus étranges et se développer à travers les moyens les plus inattendus. Il n'existe pas " une seule bonne façon " pour élaborer une stratégie : - La stratégie personnelle délibérée chez le manager mais pas pour l'organisation, - La stratégie de consensus, résultat de beaucoup de décisions indépendantes prises, - La stratégie du parapluie, la gestion supérieure s'installe sur ses rails et laisse les détails particuliers aux autres niveaux inférieurs de l'organisation. Cette stratégie n'est pas seulement délibérée et émergente, mais elle est aussi délibérément émergente en ce sens que le processus est géré pour permettre aux stratégies d'évoluer en cours de route. - La stratégie du processus : la gestion contrôle le processus de formation de la stratégie, qui elle même détermine la conception de la structure, avec son équipe dirigeante, le développement des procédures, etc., laissant le contenu concret, là encore, à d'autres niveaux inférieurs de l'organisation. Quant aux réorientations stratégiques, elles surviennent de façon discontinue par de petits bonds quantiques. Le dilemme fondamental de l'élaboration de la stratégie réside dans le besoin de réconcilier les forces de la stabilité et celles du changement. On peut généralement mettre en évidence, dans la vie des organisations, des périodes distinctes de stabilité et de changement. Les variations importantes, dans les orientations stratégiques , se produisent très rarement. Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir modeler ensemble, pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement. Les planifications n'ont aucun rôle à jouer dans la formation de la stratégie. Le planificateur permet : . D'établir à l'avance des analyses ad hoc afin d'être sûrs que toutes les données difficiles seront prises en considération, . De stimuler les autres afin qu'il pensent en termes de stratégie. Les managers doivent savoir accorder de l'importance au passé, s'ils veulent espérer gérer le futur. Simplement en cherchant à comprendre les modes d'action qui forment leur propre démarche, ils ont à appréhender ainsi les capacités et le potentiel des organisations. C'est ainsi que le processus d'élaboration de la stratégie nécessite une synthèse naturelle du futur, du présent et du passé. Il y a une différence fondamentale entre la planification formelle et le manager informel, qui tient beaucoup de la différence entre les deux hémisphères du cerveau humain. Les techniques de la planification et de l'analyse sont séquentielles et systématiques, et surtout il y a toujours une articulation entre les étapes de processus. La planification formalisée semble, alors, être caractérisée par des processus de pensée qui sont très proches de ceux que l'on associe à l'hémisphère gauche du cerveau. Les processus importants de management d'une organisation semblent être reliés jusqu'à un point considérable aux facultés de l'hémisphère droit du cerveau. Ces processus paraissent plus relationnels et holistiques qu'ordonnés et séquentiels, plus intuitifs qu'intellectuels. Les vrais managers semblent ainsi évoluer dans un système ambigu, complexe et quelque peu m...