Management des entreprises

Séquence 1 Le management stratégique : Statuts, compétences et flexibilité, des choix en matière d'animation et de mobilisation des hommes Introduction L'objectif de cette séquence est de comprendre dans un premier temps quels sont les facteurs influençant le pouvoir de direction et comment le dirigeant peut tenir compte de l'intérêt de tous les acteurs de l'organisation. En effet, la diversité des dirigeants dépend des sources du pouvoir de direction. Ainsi, un dirigeant n'aura pas la même liberté de décision selon qu'il exerce dans une association, une entreprise individuelle ou une entreprise privée avec des actionnaires. De même, les styles de direction seront différents selon le contexte de l'entreprise et la personnalité des dirigeants. Le dirigeant doit trouver le style de direction qui permettra de motiver au mieux ses subordonnés. Au sein même de l'entreprise, de nombreux acteurs peuvent avoir des objectifs communs mais aussi contradictoires et générateurs de conflits. Le dirigeant doit alors arbitrer entre ses différentes attentes. Dans un second temps, l'objectif sera d'analyser comment un dirigeant peut orienter le management des emplois et des compétences selon les besoins de l'organisation. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vise à adapter les ressources humaines à la stratégie de l'entreprise. L'organisation va ainsi devoir recruter des salariés compétents auxquels elle va proposer différents contrats de travail (CDD, CDI,...), puis elle devra veiller à leur formation afin de valoriser au mieux les compétences de chacun et de favoriser la polyvalence et la flexibilité. Sommaire 1. Le management peut-il tenir compte de l'intérêt de tous les acteurs de l'organisation ? p.11 2. Comment orienter le management des em-plois et des compétences selon les besoins de l'organisation ? p.36 Séquence 1 - MO51 9 Introduction Chapitre 1 1 Le management peut-il tenir compte de l'intérêt de tous les acteurs de l'organisation ? Temps à consacrer à ce chapitre : 8 h. Les dirigeants ont un pouvoir de décision stratégique et remplissent les mêmes fonctions : fixer des ent objectifs, motiver les équipes pour les atteindre et contrôler les résultats. Toutefois, en fonction de leur statut, de leur personnalité propre, de celle de leurs subordonnés, des compétences de chacun et des caractéristiques de l'organisation, ils vont exercer leur pouvoir et leur autorité différemment et adopter un style de direction adapté à la situation. Nous verrons au cours de ce chapitre que les propriétaires de l'entreprise ne sont pas toujours les dirigeants, ce qui va influencer leur mode de décision. De plus, chaque dirigeant aura un style de direction particulier, qui dépendra de nombreux facteurs (taille de l'entreprise, mode de gestion, personnalité du dirigeant, ...). Le style de direction idéal n'existant pas, le dirigeant devra trouver celui qui sera le plus adapté à l'organisation. Au sein d'une même organisation, les différents acteurs (salariés, actionnaires) ont des objectifs communs (pérennité et rentabilité de l'entreprise, ...) mais aussi contradictoires (partage de la valeur ajoutée, ...). Le dirigeant devra arbitrer entre ses différentes attentes et gérer les conflits. Prérequis de première Notions et méthodes à acquérir Management Qu'est-ce qu'une organisation ? La finalité de l'entreprise se limite-elle à la réalisation d'un profit ? Quelles finalités pour les organisations publiques ? Types d'entreprises : statut, taille, secteur, métier. Quels rôles pour les associations ? Sur quoi portent les décisions et comment sont-elles prises ? Le système d'information contribue-t-il à l'efficacité de la prise de décision ? Droit Comment entreprendre ? Sciences de gestion Gestion et création de valeur. Évaluation et performance. Notions traitées dans le chapitre : Dirigeants d'entreprise privée, d'organisation publique, d'association Styles de direction Salarié, fonctionnaire, bénévole Cadre, employé, ouvrier Délégué du personnel, délégué syndical Associé, actionnaire, propriétaire Adhérent. Capacités acquises dans le chapitre : Analyser la diversité des dirigeants Comprendre les éléments pouvant influencer la prise de décision Distinguer les différents styles de direction Analyser les différents types d'acteurs Proposer des solutions argumentées. Séquence 1 - MO51 11 Découvrir - Chapitre 1 Découvrir D Document 1 t Logo AFM-Téléthon Document 2 Le style de direction autoritaire chez Carglass Nous vous proposons de visionner le reportage suivant sur le style de direction de Carglass. Vous pouvez taper les mots suivants sur votre moteur de recherche : vidéo + Carglass + style de direction autoritaire Document 3 Le style de direction consultatif chez Fenwick Nous vous proposons de visionner le reportage suivant sur le style de direction de Fenwick. Vous pouvez taper les mots suivants sur votre moteur de recherche : vidéo + Fenwick + style de direction consultatif Questions Pour chacune de ces situations, répondez aux questions : De quels types d'organisations est-il question dans cette introduction ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Rappelez pour chacune des 3 organisations précédentes leurs finalités respectives. ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Quelles sont les principales différences de management entre Carglass et Fenwick ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Cela peut-il avoir des conséquences sur la motivation et la productivité des salariés ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Le corrigé de l'activité découverte est disponible sur le site cned.fr dans l'espace inscrit. 12 Séquence 1 - MO51 Comprendre - Chapitre 1 Comprendre A La diversité des dirigeants Activité 1 La diversité des situations managériales Marie travaille depuis peu dans une société qui fait du conseil en management. Elle doit aider son premier client, Mr. Martin, patron d'une PME spécialisée dans le textile créée il y a moins d'un an. La PME connaît une forte croissance. Au début seul aux commandes de son entreprise avec son épouse, il a dû recruter récemment quelques employés. Face à ces nouveaux besoins en management, Mr. Martin souhaite développer les mêmes compétences managériales que les grands patrons français. Il se demande qui doit prendre les décisions principales dans une organisation et dans quelle mesure il doit consulter ses subordonnés. Marie souhaite s'inspirer de l'actualité pour le sensibiliser sur situations différentes de management. Document 1 L'entreprise privée avec un petit nombre de propriétaires Qui n'a jamais rêvé d'être un jour à son compte ? Aujourd'hui, un Français sur trois abandonnerait volontiers son statut de salarié pour devenir son propre patron. Être à son compte ça fait rêver, adieu la hiérarchie et bonjour l'indépendance ! Quelles sont les sources de motivation qui poussent les entrepreneurs dans cette belle d'aventure ? Pourquoi devenir entrepreneur ? - Créer à partir de ses intérêts : Les créations d'entreprises naissent souvent d'une expérience vécue dans un ancien travail, ou d'une passion personnelle. Travailler dans un domaine que l'on connaît et que l'on aime pousse les entrepreneurs à s'investir encore plus profondément dans leur activité. - Travailler où l'on veut : L'avantage principal d'être indépendant c'est de pouvoir travailler en toute liberté et peu importe le lieu. Vous voulez fuir la ville au profit de la campagne ou encore parcourir le monde, ordinateur à la main ? Libre à vous de fixer votre lieu de travail ! - Maîtriser son temps : Travailler où l'on veut est déjà grisant, mais travailler quand on veut l'est encore plus. Maîtriser son temps et organiser ses journées comme on le souhaite est un luxe que peu peuvent s'offrir. Travailler 35 heures sur trois jours et buller le reste de la semaine, qui vous l'interdit ? - Être autonome : Travailler pour soi c'est devenir le décideur et l'acteur de son quotidien. A vous de gérer et de mettre en place votre rythme de travail, de développer vos idées et faire parler librement votre créativité. Plus de hiérarchie, la seule personne à qui vous devez rendre des comptes, c'est vous ! - Augmenter ses revenus : Lorsque l'on décide de travailler pour soi, on est maître de son temps de travail et de sa productivité. Ces deux éléments ont un impact direct sur votre réussite. De plus, les efforts et les sacrifices vous profiteront directement, et non pas à quelqu'un d'autre. - Être fier de réussir : Créer et porter un projet personnel jusqu'à sa réussite est une source d'enrichissement et de motivation extraordinaire. C'est aussi une adrénaline constante, l'entrepreneuriat s'avère être une expérience des plus excitante qu'une personne puisse vivre. Et si en plus vous êtes reconnu pour votre réussite, que demander de plus ? www.richeavenir.com Séquence 1 - MO51 13 Comprendre - Chapitre 1 Document 2 Borloo pourrait devenir le grand patron de Veolia Plusieurs administrateurs du groupe de services aux collectivités, dont son ex-PDG Henri Proglio, demandent le départ d'Antoine Frérot. Le nom de Jean-Louis Borloo est évoqué pour lui succéder. En Bourse, Veolia perd plus de 4%. Nouvel épisode dans le dossier Veolia Environnement. Son PDG, Antoine Frérot, est sur la sellette. Jean-Louis Borloo pourrait en effet prendre les commandes du groupe de services aux collectivités et premier employeur privé de France. D'après Les Echos, les hostilités entre l'ancien patron de Veolia aujourd'hui à la tête d'EDF, Henri Proglio et son dauphin Antoine Frérot, arrivé aux commandes de Veolia fin 2009, pourraient être tranchées à l'occasion de la prochaine réunion du conseil d'administration prévue le 29 février prochain. À l'issue de cette réunion qui promet d'être houleuse, plusieurs administrateurs du groupe demanderaient la révocation du PDG. [...] « Je suis chassé par deux grands groupes «. De son côté, Jean-Louis Borloo ne conteste pas certaines rencontres avec des « gens de Veolia «, affirme Libération. Le quotidien souligne que « au moins cinq membres du conseil d'administration, parfaitement identifiés, auraient rencontré Jean-Louis Borloo, jeudi et vendredi dernier «. L'intéressé indique en outre au quotidien que Veolia est « une société que je connais bien en tant qu'ancien ministre. Ils connaissent des difficultés et si j'en crois ce qui se dit, il y a un certain nombre d'actionnaires qui pensent que le groupe a besoin d'un calibre à sa tête «. Reste à savoir si Jean-Louis Borloo pourrait être ce personnage. Pour l'heure, l'ancien ministre reste prudent et précise que « la seule chose que je peux vous affirmer c'est qu'actuellement je suis chassé par deux grands groupes internationaux qui ne sont pas Veolia. Et avec eux les contacts sont très avancés «. D'autres noms circulent. Les piètres performances du groupe expliqueraient, pour partie, le désaveu de certains administrateurs du groupe. L'an passé, Veolia a en effet passé successivement deux avertissements sur résultats et devrait afficher une perte de 200 millions au titre de l'exercice 2011, selon Challenges. La dégringolade du titre en Bourse, qui a perdu près de 60 % de sa valeur en un an, nourrit également la fronde des administrateurs. Ce matin, le titre de la société spécialisée dans l'eau, le traitement des déchets et les transports perd encore plus de 4 % à environ 9 euros, soit la plus forte baisse du CAC 40. L'indice vedette de la place de Paris avance lui de 0,6 % à 3455 points. © Mathilde Golla / lefigaro.fr /20.02.2012 Document 3 SNCF, entreprise publique SNCF : les élections au Conseil d'Administration, c'est pour bientôt ! Le Conseil d'Administration de la SNCF est renouvelé en février 2013. Ses membres ont un rôle important à jouer : ils président à l'avenir de l'entreprise au moment crucial de la réforme du système ferroviaire impulsée par le Gouvernement. Le CA est composé en tout de 18 membres. 7 représentent l'État, 5 sont choisis pour leurs compétences en matière de transport fret ou Voyageurs, et 6 représentent les salariés du groupe SNCF. 14 Séquence 1 - MO51 Comprendre - Chapitre 1 Le conseil d'administration. Représentants de l'État, administrateurs choisis en fonction de leurs compétences personnelles ou encore représentants des salariés, découvrez qui sont les 18 administrateurs de la SNCF. Les 7 administrateurs représentants de l'État : Guillaume PEPY : Président. Représentant de l'État. Marie-Line MEAUX : Présidente de la Section 4 - Risques, Sécurité, Sûreté du Conseil Général de l'Environnement et du Développement Durable. Représentante de l'État nommée sur proposition du Ministre chargé des Transports. Jean-Paul OURLIAC : Président de la Section 2 - Économie, Transports, Réseaux du Conseil Général de l'Environnement et du Développement Durable. Représentant de l'État nommé sur proposition du Ministre chargé des Transports. Solenne LEPAGE : Directrice de participations à l'agence des participations de l'État. Représentante de l'État nommée sur proposition du Ministre chargé de l'Économie et des Finances. Julien DUBERTRET : Directeur du Budget au ministère de l'Économie, des Finances et de l'Emploi. Représentant de l'État nommé sur proposition du Ministre chargé du Budget. Jean DAUBIGNY : Préfet de la Région Île-de-France. Représentant de l'État nommé sur proposition du Ministre chargé du Plan et de l'Aménagement du territoire. Jean BASSERES : Directeur général de Pôle Emploi. Représentant de l'État nommé sur proposition du Ministre chargé de l'Industrie. Les 5 administrateurs choisis en raison de leurs compétences personnelles, exemple : Muriel PENICAUD : Directrice Générale des Ressources Humaines du Groupe Danone. Choisie en raison de ses compétences personnelles. Représentante des chargeurs. Les 6 administrateurs, élus des salariés, exemple : Véronique MARTIN : Représentante (CGT) des salariés Questions Pour chacune de ces situations, répondez aux questions : Montrez ce qui différencie le patron d'une entreprise privée de type PME de celui d'un grand groupe. ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Qui est propriétaire dans le cas de la PME ? Chez Véolia ? Pour la SNCF ? Vous pouvez vérifier le nom du dirigeant de Véolia en consultant le site de cette entreprise. ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Séquence 1 - MO51 15 Comprendre - Chapitre 1 Précisez (pour chacun des exemples vus précédemment) qui prend les décisions. ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Précisez (pour chacun des cas vus précédemment) d'où provient l'autorité d'un dirigeant. ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Quelles sont les contraintes qui pèsent sur le dirigeant d'une grande entreprise ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Réponses La principale différence entre le patron d'une entreprise privée de type PME et celui d'un grand groupe réside principalement dans l'autonomie et le pouvoir de décision. En effet, le patron d'une PME prend les décisions seul alors que dans un grand groupe, le dirigeant doit rendre des comptes aux propriétaires de l'entreprise, (les actionnaires). Dans le cas de cette PME, le propriétaire est celui qui a créé l'entreprise, qui a apporté les capitaux. Dans le cas de Véolia, l'organisation appartient à de nombreux actionnaires. Ils sont regroupés en assemblée générale qui élit un conseil d'administration. Celui-ci gère l'entreprise avec la direction générale. La SNCF étant une organisation publique, c'est l'État (ou les collectivités publiques) qui est propriétaire. Dans le cas d'une PME, le patron prend les décisions seul. Dans le cas de Véolia, le conseil d'administration dans lequel sont représentés les actionnaires va partager son pouvoir de décision avec l'équipe dirigeante. Pour la SNCF, l'État va nommer les dirigeants sur mandat et leur accorder un pouvoir de décision plus ou moins important. Dans le premier cas, l'autorité du dirigeant est la plupart du temps légale car il est propriétaire et créateur de l'entreprise. Dans les deux autres cas, l'autorité du dirigeant est légale elle aussi (le conseil d'administration ou l'État a nommé le dirigeant) mais elle est aussi liée aux compétences de la personne (études, parcours professionnel). Le dirigeant d'une grande entreprise doit atteindre les objectifs fixés mais surtout rendre des comptes, soit aux actionnaires (entreprise privée), soit à l'État (entreprise publique). 16 Séquence 1 - MO51 La prise de décision dans les associations Document 1 Comprendre - Chapitre 1 Activité 2 Conseil d'administration : le pouvoir aux malades L'AFM est une association de militants directement concernés par les maladies neuromusculaires. S'ils sont entourés de professionnels et d'experts externes, c'est à eux seuls -- malades et proches de malades -- qu'il revient de décider de la stratégie de l'association. Toutes les décisions prises par l'Association française contre les myopathies sont guidées par l'urgence de vaincre les maladies neuromusculaires et l'intérêt des malades. Ce sont en effet les malades et leurs proches qui sont aux commandes de l'association. Ils exercent leur pouvoir à travers deux instances : l'assemblée générale et le conseil d'administration. L'assemblée générale se réunit tous les ans en juin. A cette occasion, les adhérents se prononcent sur la politique et le rapport moral et financier de l'association. Des administrateurs concernés par la maladie Ils élisent également le conseil d'administration, qui lui-même n'est composé que de malades et proches de malades. Celui-ci définit la politique et les actions de l'AFM et décide de ses engagements financiers. Chaque investissement est soumis pour avis au conseil scientifique ou au comité financier, composés d'experts externes bénévoles. Mais c'est au conseil d'administration qu'appartient la décision finale. Mode de fonctionnement Le conseil d'administration délègue la mise en oeuvre de sa politique à la direction générale de l'AFM. Il élit en son sein un bureau composé du président, des vice-présidents, du trésorier et du secrétaire. Le bureau est chargé de préparer les délibérations du conseil d'administration, de prendre les décisions qu'il lui délègue, de suivre les décisions prises et d'assister la direction générale de l'AFM dans la gestion quotidienne de l'association. www.afm-telethon.fr Document 2 Laurence Tiennot-Herment, présidente de l'AFM J'ai compris qu'il fallait se battre avec l'audace des gens qui n'ont rien à perdre et bousculer des montagnes. C'est possible. « Laurence Tiennot-Herment, présidente de l'AFM depuis 2003 Expert-comptable de formation, Laurence Tiennot-Herment menait une vie agréable en Normandie où elle dirigeait, avec son mari, une entreprise agro-alimentaire. Son fils unique a trois ans et demi lorsqu'elle apprend qu'il est atteint de la myopathie de Duchenne. Nous sommes en 1987, année du 1er Téléthon. « Rien ne me prédestinait au parcours professionnel et personnel qui est le mien aujourd'hui, souligne Laurence Tiennot-Herment. Une faute d'orthographe sur le génome de mon fils unique a tout bousculé dans ma vie. Ça a été un coup de massue. La maladie est là, elle envahit peu à peu l'espace. Je me suis dit : on va tout faire pour la combattre, trouver des solutions, que jamais une porte ne se ferme. « Son fils est mort alors qu'il avait tout juste 20 ans, en octobre 2003, quatre mois après sa prise de fonction à la présidence de l'Association française contre les myopathies. Laurence Tiennot-Herment s'était impliquée dans le Téléthon au plan local en Seine-Maritime, avant d'entrer au conseil d'administration de l'AFM en 1997. « Mon moteur, c'est cette rage contre la maladie qui m'a enlevé mon fils. J'ai envie d'avancer plus vite et plus loin et de déplacer les montagnes quand je vois la souffrance des enfants. Etre une force d'entraînement, d'adhésion pour les chercheurs et les industries pharmaceutiques qui attendent encore un petit peu pour y mettre le bras. « www.afm-telethon.fr Séquence 1 - MO51 17 Comprendre - Chapitre 1 Questions Présentez la composition et le pouvoir de chacune des instances de l'AFM présents dans le document n°1. ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Qui prend les décisions dans l'association AFM ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Ce mode de prise de décision vous paraît-il pertinent compte tenu de la finalité de cette association ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Quelles sont les raisons qui ont mené Mme Tiennot-Herment à être présidente de cette association ? D'où provient son autorité ? ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ ............................................................................................................................................................ Réponses Les deux principales instances de l'AFM sont l'Assemblée Générale, composée d'adhérents. Réunis une fois par an en juin, ils se prononcent sur la politique et le rapport moral et financier de l'association. L'AG élit le Conseil d'Administration. Ce dernier est composé de malades et de leurs proches. Il détermine la politique, les actions et l'engagement financier de l'association, lesquels seront mis en oeuvre par la Direction Générale. Tous les investissements sont soumis au Conseil Scientifique mais aussi au Comité Financier. Malgré tout, c'est le CA qui prend les décisions. Il élit le bureau, composé du président, des vice-présidents, du trésorier et du secrétaire. Il est chargé de préparer les délibérations du conseil d'administration, de prendre les décisions qu'il lui délègue, de suivre les décisions prises et d'assister la direction générale de l'AFM dans la gestion quotidienne de l'association. Malgré toutes les instances participant à la prise de décision, c'est au Conseil d'Administration, et donc aux malades et à leurs proches qu'appartient la décision finale. 18 Séquence 1 - MO51 Comprendre - Chapitre 1 Oui, ce mode de prise de décision est pertinent. L'AFM est une organisation à but non lucratif dont l'objectif est de vaincre la maladie. Il semble logique que les malades et leurs proches, bénéficiaires directs des recherches, puissent décider. Mme Tiennot-Herment n'avait pas pour vocation d'être Président de l'AFM. À la suite d'un drame personnel (son fils est décédé en 2003, suite à une myopathie de Duchenne), elle a décidé de s'impliquer davantage et d'aider la recherche. Son autorité est légale puisqu'elle provient des statuts et de sa nomination à la présidence de l'association par le Conseil d'administration. B Activité 3 Les styles de direction La diversité des styles de direction Mr. Martin souhaite également réfléchir à la manière de manager son équipe. Marie décide alors de lui présenter les différents styles de direction afin de voir celui qui correspondrait le mieux à son entreprise et permettrait de motiver ses subordonnés. Document 1 Les différents styles de management Un psychologue américain a recensé quatre styles de management : autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif. Quel est le vôtre ? Rensis Likert (1903-1981) est un célèbre psychologue américain. Il a notamment travaillé sur les styles de management et en a défini quatre. Ses théories sont aujourd'hui largement reprises par les écoles de management ainsi que les cabinets de consultants. Retour sur chacune de ces façons de gérer une équipe. Le style autoritaire/directif C'est un style de management basé sur la peur et la soumission. Les décisions viennent d'en haut, sans consultation. La communication est réduite à son strict minimum et est toujours descendante. La menace de sanctions est très présente. Cette méthode permet d'obtenir des résultats rapides et de traiter l'urgence. Toutefois la motivation et la créativité ne sont pas mises en avant. Cette méthode peut entraîner des problèmes relationnels et des conflits sociaux. Elle peut dériver vers l'autoritarisme. Le style paternaliste/bienveillant L'autorité et la soumission sont toujours présentes, mais il y a plus de relations avec les collaborateurs. Le manager recueille leurs avis, même si la décision finale lui revient. Il essaie de créer un groupe, et est leur modèle. Il favorise un sentiment d'appartenance à un groupe et de solidarité mais risque de créer des confusions entre la vie personnelle et professionnelle, et que le service se referme sur lui-même. Le style consultatif Le manager ne prend aucune décision sans consulter son équipe. Ainsi, ses subordonnés et collaborateurs se sentent totalement impliqués. La communication, verticale et horizontale (entre services) est bonne. Il y a un véritable travail d'équipe. Les collaborateurs se sentent plus responsabilisés. Cette méthode prend du temps et le manque de structures peut dériver en une sorte de management « copain «. Séquence 1 - MO51 19 Comprendre - Chapitre 1 Le style participatif C'est plus qu'une simple consultation. Il s'agit d'une véritable relation de confiance entre le manager et ses collaborateurs. Par le biais de groupes de travail, ces derniers vont être totalement associés à la prise de décision qui est, en quelque sorte, décentralisée. Le manager fait partie intégrante du groupe et n'est là que pour l'encadrer. C'est le style de management prôné par Likert. Il développe la motivation, suscite la participation. Cette méthode permet de gérer des questions complexes du fait de la diversité des avis. Cependant, cette méthode peut se heurter parfois au refus de participer de certains collaborateurs. On l'a compris, un style de management moderne fait participer les gens et évite la prise de décision unique par le manager. 5 mars 2011 Frédéric Perrault suite101.fr Document 2 « En tant que manager, je préfère les solutions aux excuses « Depuis quinze ans, Pierre Cuilleret, le PDG de Micromania (également vice-président senior de GameStop) surfe sur le succès. [...] En 1996, il crée The Phone House juste avant que le marché du portable n'explose. En 2005, il prend les manettes de Micromania... et c'est au tour du jeu vidéo de décoller. [...] Par douce brise ou par gros temps, il demeure positif. Et raisonne de préférence en termes de solutions plutôt que de problèmes. Management : Comment transmettez-vous votre optimisme à vos équipes ? Pierre Cuilleret : En leur accordant ce droit à l'erreur, justement. Si elles réussissent, elles en tirent les lauriers. Sinon, c'est moi qui en porte la responsabilité. Un manager qui assume pleinement les échecs favorise la confiance au sein de son équipe. Et puis l'optimisme se communique aussi avec le corps. Quand vous montez sur scène pour parler à 450 responsables de magasin, vous avez intérêt à avoir la niaque. S'ils vous sentent faiblard, vous êtes foutu. Management : Vous prônez un management peu directif. Cela participe-t-il aussi au renforcement du mental de vos collaborateurs ? Pierre Cuilleret : Cela développe en effet leur autonomie. Lorsque l'un d'eux entre dans mon bureau en disant qu'il a un problème sans avoir réfléchi à la moindre solution, je l'invite d'abord à y repenser. Souvent, je demande à la personne ce qu'elle aurait fait si je n'avais pas été là. En général, elle trouve quelque chose de très malin. Chez Micromania, j'ai instauré une maxime : « Pas d'excuses, des solutions. « Cela fonctionne à tous les niveaux. Ton magasin ne marche pas à cause des travaux de voirie ? Je ne vais pas appeler le maire du Havre pour qu'il accélère le chantier du tramway ! Parle-moi plutôt de ce que tu envisages de faire... J'attends de chacun un comportement d'entrepreneur. Pourquoi faudrait-il que tout vienne du siège ? 22 janvier 2013 - Caroline Montaigne et Matthieu Scherrer - Capital © Prisma Presse 20 Séquence 1 - MO51 Comprendre - Chapitre 1 Document 3 Steve Jobs, un homme divisé et qui divise De l'innovation mais pas trop, et pas pour tout le monde L'homme qui aimait, voire adorait son travail (il est resté jusqu'au bout Directeur Général de sa société), déclarait : « Votre travail constitue une partie importante de votre vie, et la seule façon d'être pleinement satisfait est de faire ce que vous pensez être du bon boulot «. Il estimait que les années passant, il aimait de plus en plus ce qu'il faisait, et dégageait une image de patron cool, détendu et de bonne compagnie. Mais là encore, le personnage est plus complexe, car il était aussi réputé pour ses prises de bec avec certains collaborateurs et pour un certain autoritarisme. Il pouvait être désagréable, froid et distant, convaincu qu'il allait dans la bonne direction. Jamais tendre avec ses concurrents ; on se souviendra de ses nombreuses piques envoyées à Microsoft ; Steve Jobs a toujours préféré la division à l'unité. Comme ses concurrents, il a retardé l'interopérabilité des systèmes, des logiciels et des normes, au détriment du consommateur. Yves Drothier 6/10/2011 www.commentcamarche.net © Benchmark Group. Steve Job a toujours énormément exigé de ses collaborateurs : du génie et de l'amour, bien sûr, mais aussi une disponibilité totale. Quand il avait besoin d'une réponse rapide -et c'était souvent le cas-, il poursuivait ses interlocuteurs sur leurs téléphones, fixe ou mobile, quelle que soit l'heure du jour ou de la nuit. Certains avaient réussi à contourner le problème en ne répondant plus et en ne communiquant avec le boss que par courriel. Mais sa détermination était sans faille. Bill Campbell, l'un des administrateurs du groupe, peut en témoigner. Lui aussi a tenté de s'en sortir en ne répondant plus au téléphone. Mais Steve Jobs, qui habitait à trois pâtés de maisons, venait sonner à sa porte. Impossible alors de se cacher : son chien devenait fou furieux dès qu'il apercevait le patron d'Apple. Questions Après avoir lu le document 1, présentez les avantages et inconvénients de chacun des 4 styles de direction. Styles de direction Avantages Inconvénien...