Les fusions d'entreprises sont-elles des réussites ?

« attendus, voire par des échecs et un désengagement de la nouvelle structure.

Le plus souvent, les directions sous-estiment l'importance des surcoûts et des pertesengendrés par une opération mal menée.

Parmi les causes de ce phénomène, ces auteurs soulèvent le choix inapproprié du partenaire de la fusion, dû à une analyseantérieure erronée, le manque de soin dans sa conception et le manque d'intégration des deux entreprises suite à la fusion.

Si l'on entre davantage dans le détail desraisons apparentes d'échec, nous pouvons mettre en évidence le choc et l'incompatibilité des cultures organisationnelles des deux entreprises, l'exode des salariésindispensables vers d'autres firmes et une incapacité totale à intégrer les deux entreprises.

Napier (1989) souligne que les principales raisons d'échecs résident dans lesproblèmes liés aux ressources humaines.

Les problèmes sociaux sont souvent traités au second plan.

Les deux entités persistent à maintenir leur identité.

L'auteurprécise qu'il n'existe pas de règles sur ce qui fait le succès d'une fusion, en particulier du point de vue de la gestion des ressources humaines et que la majorité desrecherches demeurent générales. B) Malgré leurs succès les fusions d'entreprises doivent apporter des changements pour éviter l'échec. L'ère de l'entreprise marchandise se développe et s'impose car elle présente de nombreux avantages pour les propriétaires des entreprises concernées.

En effet seul cesconglomérats ont les capacités financières, par leurs économies d'échelle, de pouvoir investir dans la recherche-développement pour trouver de nouvelles innovations.Les fusions acquisitions sont les moyens les plus utilisés par les firmes pour effectuer leur IDE (Investissement Directe à l'étranger) avec 1997, l'année des records :342 milliards de $.

On est ainsi convaincu du rapport à la mondialisation.

Dans les années 80, la rentabilité de court terme dans l'unique but d'accroître le capitalfinancier justifiait l'OPA : il s'agissait de la domination des profits financiers.

Aujourd'hui, les fusions acquisitions sont des investissements de long terme et donc trèsdifficiles à gérer.

Car, elles nécessitent une restructuration profonde des systèmes de production afin d'assurer des profits.

Il faut s'attaquer aux positions de pouvoirsinternes afin de satisfaire les deux partis fusionnant : à ce moment là le "principe de politesse" prend le pas sur les conséquences sociales (licenciement).

Il faut savoirgérer et coordonner la nouvelle structure qui s'est avérée être très fragile pour des raisons simples telles que l'antagonisme des langues, de cultures de religions.Comme nous l'avons vu précédemment, la majeur partie des fusions-acquisitions engendre d'énormes problèmes sociaux à savoir des licenciements massifs : la fusion- acquisition va donc à l'encontre des liens entre entrepreneurs et salariés du système « paternaliste » japonais ou Européen.

L'entreprise devient étrangère auxsalariés.

Ce salarié dit « mercenaire » semble avoir trouvé une terre d'accueil par exemple le système du travail américain.

Les Américains ont su enrayer le chômageen occupant plusieurs petits emplois (poor job) mais n'ont pas su gérer l'augmentation de la précarité due à ces créations d'emploi très peu qualifiées, mal rémunérés.Il fallut donc envisager des solutions pour rendre socialement plus acceptable ce règne de l'entreprise marchandise.

Il faut respecter un certain nombre de garantiesremplies jusqu'à présent plus ou moins bien par les entreprises.

Cependant avec le règne de l'entreprise marchandise, il faut dorénavant envisager un transfert vers labranche d'industrie ou encore plus fondamentalement la Nation avec la création d'une entreprise citoyenne.

La fusion des entreprises doit comprendre la garantie de laprotection sociale, la garantie de la formation continue, la garantie des évolutions de carrières et la garantie des évolutions des salaires.

Cette nouvelle logique del'entreprise - marchandise vient bouleverser les relations déjà difficiles entre salariés et employeurs. La majorité des opérations de restructuration entraînent le départ de collaborateurs et donc un effritement de la mémoire d'organisation de l'entreprise à travers laperte de connaissances et de savoir-faire.

Pour gérer les connaissances et donc préserver la mémoire d'origine, il faut une reconnaissance des individus, de leursinteractions, ce qui est fait à travers les trois types d'intégration adaptés de Shrivastava (1986).

Les intégrations procédurale, physique et socio-culturelle permettentun meilleur transfert et une meilleure gestion des connaissances dans le cadre d'une fusion en s'appuyant sur une communication adéquate, sur les NTIC, sur uneréorganisation physique (même bâtiment) et fonctionnelle (nouveau système organisationnel du personnel) de la fusion.

Cependant, la presse économique fait l'échod'un bilan négatif des fusions (Connolly et Klein en 2002).

Les statistiques montrent que, dans la grande majorité des cas (60 à 75% selon les sources), les opérationsde fusion se soldent par des échecs dans les trois ans qui suivent le rapprochement.

Aux yeux des entreprises internationales, la fusion acquisition apparaît commeune alternative efficace pour faire face à la crise mais non sans danger.

De fait, l'aspect économique peut être contaminé par la déchéance de l'intégration procédurale,physique et surtout socio-culturelle.

Pour mener à bien une fusion, il faut élaborer un plan social et culturel en plus du l'évident plan économique et financier.. »