Revue bibliographique sur le thème : « Les barrières au développement des fournisseurs «. Chapitre 1 : Le développement des fournisseurs La notion de développement des fournisseurs Plusieurs auteurs offrent leur propre définition à la notion de développement des fournisseurs. Parmi ces définitions nous avons sélectionné les suivantes: "Supplier development is defined as any effort of a buying firm with its supplier to increase the performance and capabilities of the supplier and meet the buying firm's supply needs".(1) "Supplier development is a collection of formal operations that are set in motion to improve supplier performance and capabilities". (2) Handfield, Krause, Scannell et Monczka proposent la définition suivante: "We define supplier development as any activity that a buyer undertakes to improve a supplier's performance and/or capabilities to meet the buyer's short-term or long-term supply needs". (3) Ces approches sont similaires dont la mesure où elles mettent en valeur le rôle de la démarche de développement des fournisseurs comme un levier destiné à produire de la valeur ajoutée au client. Capraro et Baglin(4) présentent dans leur livre, « L'entreprise étendue et le développement des fournisseurs « quelques objectifs que recouvre cette notion : inscrire les fournisseurs dans une démarche de progrès continu afin d'être en mesure de satisfaire, dans le temps, les exigences en termes de couts, qualité, délais, innovation définies par le marche et portés par le maitre d'oeuvre; amener certaines fournisseurs à assumer la maitrise d'oeuvre de fonctions ou activités complètes pour le compte du chef de file; rendre capables certains fournisseurs de gérer à leur tour des fournisseurs et assumer la continuité de l'entreprise étendue; intégrer une culture industrielle partagée permettant des progrès communs. Le développement des fournisseurs regroupe une variété d'activités ou d'actions initiées par les entreprises sur les processus des fournisseurs dont le but d'améliorer leurs performances. Dans ce cadre, plusieurs auteurs présentent différentes méthodologies et outils utilisées dans le cadre de cette démarche. Nous en citons quelques uns: "Buying firms use a variety of activities to improve supplier performance, including assessing suppliers' operations, providing incentives to improve performance, instigating competition among suppliers, and working directly with suppliers, either through training or other activities". (5) "Supplier development activities vary widely, and may include supplier evaluation, feedback of supplier performance, raising performance expectations, education and training for supplier personnel, supplier recognition, placement of engineering and other buyer personnel at the supplier's premises, and direct capital investment by the buying firm in the supplier". (6) Selon Humphreysa, Lib et Chanc(7) "Buying firms typically improve suppliers' performance and capabilities by: increasing supplier performance goals providing the supplier with training providing the supplier with equipment, technological support and even investments exchanging personnel between the two organizations evaluating supplier performance recognizing supplier progress in the form of awards D'après ces différentes approches on peut voir que les entreprises peuvent s'engager dans une variété de pratiques pour développer leurs fournisseurs. Ceci dit, l'effort entrepris varie d'une activité à l'autre. Ainsi les entreprises peuvent s'engager dans la mise en place de simples actions correctives, par exemple, la formation du personnel d'un fournisseur sur le contrôle statistique du processus pour l'aider à atteindre des niveaux à la qualité souhaités comme elles peuvent promettre des augmentations de parts de marché en guise de récompense pour les bonnes performances réalisées, où fournir d'importants investissements afin d'améliorer les capacités des fournisseurs. Notons finalement qu'on retrouve l'origine de ce concept de développement des fournisseurs dès l'année 1939 au sein du constructeur automobile Toyota comme rapporté par M. Kyohokai(8) : "Toyota Motor Corporation's purchasing philosophy is enshrined in the 1939 Purchasing Rules which state: 'once nominated as Toyota suppliers, they should be treated as part of Toyota (as branch plants); Toyota shall carry out business with these suppliers without switching to others, and shall make every effort to raise the performance of these suppliers" Emergence du développement des fournisseurs : Plusieurs facteurs ont permis l'émergence du développement des fournisseurs comme élément clé dans le maintien ou l'amélioration de la compétitivité d'une entreprise. Tout d'abord, les pressions technologiques et concurrentielles ont donné lieu à une plus grande tendance à la spécialisation. Ceci est du à cause de la concurrence qui est devenue internationale, en plus, maintenir la gamme complète des compétences nécessaires en interne ne permet pas à beaucoup d'entreprises de suivre le rythme des dernières avancées en matière de technologie. A ce propos Handfield, Krause, Scannell et Monczka(9) notent que : "The markets in which firms compete are increasingly influenced by international competitors, demanding customers, rapid technological change, and shorter product life cycles. Some firms have attempted to counter these competitive forces by downsizing their work forces in an effort to reduce costs and refocus on their core competencies. Companies have also increased their level of outsourcing, wherein firms purchase goods and services that were to focus on core competencies, downsize and outsource often result in increased dependence on suppliers for timely delivery of quality products and services at competitive prices". Et deuxièmement, la nature de la compétition a changé. Feigenbaum(10), entre autres, postule que "nowadays effective international competition is a combination of competition in its traditional and visible form (product versus product) and an equally powerful, but less visible, form of competition involving companies' skill in introducing and managing a total quality system, of which suppliers are a vital part". Par conséquent, les entreprises travaillant avec les meilleurs fournisseurs peuvent mieux utiliser leurs capacités afin d'avoir un avantage concurrentiel. Ainsi, avec l'augmentation de la spécialisation, les industriels tendent en général à externaliser certaines activités périphériques au coeur de leur métier et se concentrent sur quelques compétences clés afin d'améliorer leurs compétitivité. L'externalisation, appelée aussi outsourcing, permet en en plus de gagner en flexibilité et en réactivité, ce qui est primordial dans un marché global dont la demande évolue très et souvent de manière inattendue. En outre, en confiant une activité, à un spécialiste, les entreprises gagnent une capacité d'innovation technologique plus importante. Elle permet aussi aux entreprises d'éviter d'être confrontées à des problématiques telles que le chômage technique en usine, ou le licenciement et les déplacer vers les fournisseurs. Et finalement c'est un excellent moyen pour faire baisser les coûts tels que les charges fixes, principalement constituées du salaire des employés, des charges sociales associées, des coûts de stockage, des consommations énergétiques,.... Etc. Notons que les activités ou les fonctions externalisées sont généralement non stratégiques, ou dont la délégation aux fournisseurs assure une meilleure performance. Cela n'empêche que les industriels attendent de plus en plus à recevoir des produits innovants, de qualité, respectant les...
