controle de gestion sociale

Introduction : Les rapports des hommes avec le travail, les formes d'organisation de la production, les modalités des rapports professionnels ont subi de profondes transformations. Ces mutations dans les activités ne sont pas neutres du point de vue des systèmes d'information et de contrôle. Les nouvelles attitudes face au travail, les nouvelles façons d'organiser et de motiver les hommes exigent de nouvelles formes de pilotage et de contrôle. Pour ce faire, la fonction du contrôle de gestion sociale est apparue dans le cadre de l'évolution de la gestion des ressources humaines. Il s'agit de passer du contrôle de gestion des objets, produits ou machines, au contrôle de gestion des activités et des hommes qui les animent. En effet, le contrôle de gestion social se situe à la croisée des chemins de la gestion sociale, de la gestion financière et du contrôle de gestion. Sa mise en place constitue un avantage concurrentiel significatif. Ce contrôle se focalise essentiellement sur le facteur humain qui peut-être défini comme une agrégation d'éléments immatériels aussi divers que l'expérience, le savoir faire, les compétences ou encore la créativité. Il est généralement mis en avant pour son rôle clé dans la compétitivité de l'entreprise et l'innovation. S'il est donc admis que le capital humain est une composante clé de la valeur de l'entreprise, on ne peut pourtant que constater son absence des états financiers publiés par les entreprises. Ainsi le contrôle de gestion sociale vient pour combler ce manque et faire une analyse de la performance sociale de l'entreprise. Par le biais de ce travail, nous allons tout d'abord donner un aperçu sur le contrôle de gestion qui joue un rôle clé dans le pilotage des organisations. Par la suite, nous passerons au contrôle de gestion sociale : la période de son apparition, ses objectifs ainsi que ses limites. Nous développerons également l'impact du contrôle de gestion sociale sur la masse salariale, sur la rémunération, la formation et la performance RH. Enfin, nous verrons l'application du contrôle de gestion sociale au sein d'une entreprise industrielle. 1ère partie : Généralités du contrôle de gestion sociale Chapitre 1 : Le pourquoi du contrôle de gestion sociale ? Chapitre 2 : C'est quoi un contrôle de gestion sociale? Chapitre 3 : Les écoles de relations humaines Chapitre 1 : C'est quoi le contrôle de gestion sociale ? Définition Contrôle : Le contrôle est un processus par lequel on s'assure de l'atteinte des objectifs. De fait, une telle fonction fait partie intégrante du processus de gestion. Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu, le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l'amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. Le processus de contrôle se divise en quatre étapes Détermination des objectifs et des standards. Mesure des performances. Comparaison des résultats et des objectifs établis. Détermination et mise en place de mesures correctives. Contrôle de gestion  La conception du contrôle de gestion a évolué dans le temps par exemple : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des buts organisationnels « (R.N. Anthony, J. Dearden, 1976) « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies « (R.N. Anthony, 1988) L'aspect humain est essentiel dans la pratique du contrôle de gestion pour les raisons suivantes : Il n'y a pas de contrôle sans un minimum d'adhésion des individus ; Le contrôle de gestion parce qu'il fait appel aux objectifs et de mesure de performances, met en jeu des caractéristiques essentielles du comportement de l'homme ; Contrôle de gestion sociale : « Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d'une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers «. (Bernard MARTORY) Il peut être considéré comme une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C'est un système d'aide au pilotage social de l'organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et les coûts qu'ils engendrent. Historique  Les modèles de contrôle de gestion étaient centrés sur la maîtrise de la performance économique. Cette préférence pour les indicateurs, en premier lieu, dans la relative simplicité de mise en pratique d'un processus d'évaluation de la performance économique. En second lieu, cette domination s'explique par la prégnance du paradigme classique de la firme, celui de la maximisation des profits à court terme pour les actionnaires. Ce paradigme, dont l'outil privilégié est le système d'information comptable d'inspiration systémique (Dupuy, 1995) a conduit à une vision de la performance qui laisse dans l'ombre les potentialités sociales et stratégiques de la firme. D'ailleurs la main d'oeuvre était représentée comme un coût et non pas comme une ressource stratégique. Ainsi au début le contrôle de gestion s'est fondé sur l'empowerment proposé par Johnson (1992) et en France par Lorino (1995). Il s'agit là d'un contrôle de gestion essentiellement orienté vers la recherche de la compétitivité à partir de la maîtrise de la relation valeur- coût. Le nouveau contrôle de gestion déplace l'attention du pilotage physico-financier (pilotage par les chiffres) vers la gestion des ressources humaines (pilotage des hommes), même si la performance sociale n'est pas au coeur de ce modèle. Pourtant le bilan social reste un outil peu lisible et peu utile pour le management (Decock Good et Georges, 2003). Ainsi le gouvernement d'entreprise cherche désormais à élargir ses critères d'appréciation de la performance. La valorisation dans les comptes de la qualité et de l'implication du potentiel humain, par exemple pour mieux éclairer le goodwill, fait l'objet de recherches en finance (Tournier et Tournier, 2002). Sur ces questions, le courant de la théorie des ressources stipule que les employés d'une entreprise constituent un avantage compétitif difficile à dupliquer pour la concurrence (Noguera, 2002) Pour Wright et al. (1994), les ressources humaines présentent potentiellement tous les attributs caractéristiques d'une ressource clé : elles sont rares, créent de la valeur, et sont imparfaitement imitables et difficilement substituables. Kaplan et Norton (1998) mettent également en exergue le lien entre la motivation des salariés, la rentabilité des investissements intellectuels, incorporels et immatériels de l'entreprise et les résultats économiques. En réponse à la problématique du pilotage de la performance sociale, des auteurs comme Martory (2001) étudient le concept de capital immatériel et les indicateurs clés de la performance sociale. Ils privilégient la mise en place d'un contrôle de gestion sociale, outil du contrôle de gestion (Burlaud et al., 2004). La mise en place d'un tel système passe par la définition d'indicateurs extra-comptables de la performance sociale (Plane, 2003), la mise en place de tableaux de bord et de dispositifs organisationnels, comme dans le cas du contrôle de gestion. Edvinson et Malone (1999) ainsi que Sveiby (2000) proposent des indicateurs extra-comptables de pilotage de la performance sociale, pour rendre celui-ci plus vivant et stimulant. Par exemple, le modèle d'Edvinsson et Malone, mis en oeuvre dans l'entreprise Skandia, décompose le capital immatériel en deux branches : le capital humain et le capital structurel. Edvisson et Malone proposent un outil appelé le navigateur de Skandia (Skandia Navigator) divisé en cinq domaines qui modélisent la valeur du capital immatériel de l'entreprise : les finances, les clients, les process, le renouvellement et le développement, et les ressources humaines. Martory (2001) propose de positionner le contrôle de gestion sociale comme composante du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion nécessite alors la mise en place d'indicateurs financiers, pour surveiller la survie de l'entreprise, et d'indicateurs sociaux portant sur la motivation des personnes, pour veiller au développement de l'entreprise. Martory montre que la performance sociale s'apprécie à court terme selon des indicateurs d'efficacité (atteinte des résultats) et d'efficience (résultats/moyens), et à long terme selon la qualité des investissements sociaux réalisés (coût historique du recrutement, coût de remplacement pour l'effet d'apprentissage). Il propose d'évaluer les indicateurs de la performance sociale, par les cinq composants du personnel-mix : la politique salariale et sociale, la valorisation sociale des salariés, le climat et le comportement social, les relations paritaires, l'image sociale interneexterne. Ces composants sont des facteurs de la politique des ressources humaines, mesurables par des clignotants (par exemple l'absentéisme et le turn-over pour le composant climat et comportements social). Plane (2003) montre que le contrôle de gestion sociale impose de compléter le système comptable par un tableau de bord de pilotage social comprenant des indicateurs de situation (par exemple, les effectifs) et de mouvement (par exemple le taux de croissance des effectifs) du personnel. Comment implanter un Contrôle de gestion sociale Primo, il faut comprendre les enjeux de la fonction RH (gérer le risque social, intégrer les contraintes juridiques et sociales dans les réflexions économiques...). En deuxième lieu, il serait judicieux d'analyser et d'optimiser les coûts des RH. il faut connaître et hiérarchiser l'ensemble des composantes de la rémunération totale, aligner la stratégie d'entreprise sur la politique de rémunération, maîtriser les critères de la performance, déployer les indicateurs RH (typologie, classification) et enfin mesurer la performance et les coûts des processus de la fonction RH. Troisièmement, il faut conduire des projets concrets de contrôle de gestion sociale, notamment en pilotant les effectifs, en luttant contre l'absentéisme, en mesurant la fidélisation et l'attractivité et en arrivant à projeter la masse salariale d'un exercice comptable sur l'autre. En quatrième lieu, il est fortement recommandé de mettre en place des tableaux de bord RH simples et alignés sur la stratégie. Les experts recommandent de distinguer entre les outils de Reporting et ceux de pilotage. Il faut alors assurer une veille sociale concurrentielle en termes de conditions d'emploi et de rémunération des salariés. Il s'agit donc de bien planifier et anticiper toute problématique au sein de la population de l'entreprise, à savoir aussi le transfert des compétences, vivacité et motivation des employés. Les responsables du contrôle de gestion sociale Le contrôle social s'opère au profit de plusieurs types de responsables : Les responsable financiers et de la trésorerie intéressés par le paiement mensuel des salaires et cotisations et le niveau des engagements financiers que représente la masse salariale : Les contrôleurs de gestion, dans la mesure où le control social constitue un élément de l'ensemble du système de contrôle. Les responsables décentralisés, gestionnaires des sous-unités, auxquels de plus en plus fréquemment sont attribuées les responsabilités de gestion des hommes qu'ils ont sous leur autorité. Les directions du personnel, en charge de la gestion des rémunérations et du suivi de la masse salariale. Le contrôle de gestion sociale est maintenant représentatif d'un véritable métier, qui se traduit par la création de postes de <<contrôleurs de gestion sociale>> dans un certain nombre de grandes entreprises. Ce métier développe des compétences spécifiques s'exerçant aux frontières de la gestion des ressources humaines et du pilotage financière. La question est donc posée du rattachement des fonctions du contrôle de gestion sociale à la DRH ou à la fonction financière. La réalité montre que l'histoire de l'organisation, les affinités de chaque spécialiste peuvent conduire à une grande variété de solution dans la répartition des taches, assez fréquemment le contrôle social s'opère sur la base du partage suivant : Le pilotage de la masse salariale et la fixation des rémunérations sont effectués sous la responsabilité de la fonction personnel et de la direction générale ; Le contrôle budgétaire des activités et des coûts salariaux et de la performance est du ressort des contrôleurs de gestion et des responsables décentralisées. Les démarches et les outils du contrôle de gestion sociale Le contrôle de gestion sociale c'est un ensemble de démarches et d'outils maintenant bien balisés dans les entreprises qui ont été pionnières dans ce domaine. Le contrôle de gestion sociale stratégique C'est celui qui permet à la direction d'appréhender la nature des hypothèses conditionnant de manière déterminante pour le long terme, les activités et les structures de l'entreprise jugées les plus aptes à lui permettre de réaliser ses finalités. Dans le cas du contrôle social, il est celui des options à long terme prises par les directions générales et directions des ressources humaines concernant les structures de rémunérations, l'évolution des compétences, l'accroissement des coûts sociaux, mais il est aussi celui du choix des processus de contrôle, c'est-à-dire de la structure et du fonctionnement du système. Exemple : Un organisme bancaire a entrepris une action à long terme visant l'analyse systématique des métiers de guichetiers pour faire face à l'évolution de son environnement commercial. La grille de rémunération est entièrement revue pour être mise en harmonie avec les caractéristiques de métier. Les définitions de poste et l'ajustement de grille se font en collaboration entre les responsables ressources humaines et financiers. Le contrôle de gestion social opérationnel C'est le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés du succès dans le sens requis par la stratégie, qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d'identifier la cause des divergences éventuelles afin d'en déduire la nature des mesures à mettre en oeuvre. Il concerne prioritairement la mise en place et le suivi des budgets de frais de personnel mais aussi la gestion décentralisée des rémunérations, des flux d'effectifs et de l'ajustement des compétences...