Pensez-vous que l'organisation et l'environnement ont une influence sur les pratiques du manager de proximité ?

L’environnement actuel des entreprises est de plus en plus exigeant, complexe, incertain. Il est en  perpétuelle évolution, mais aussi porteur d'opportunités et facteur de contraintes. Il est donc important pour une organisation, de bien connaître l'environnement dans lequel elle évolue. Dans la mesure où l’environnement évolue et que les entreprises sont tout à la fois, actrices du changement, et affectées par celui-ci, leurs structures évoluent également. Ces évolutions environnementales et organisationnelles ont pour conséquence une évolution des rôles et des compétences dévolus aux hommes et aux femmes, facteurs clefs de l’entreprise. Pour piloter efficacement une organisation dans cet environnement, la fonction première du management est de lui fixer des objectifs clairs à atteindre.  Aujourd’hui, il  n’est plus question de gérer une organisation au jour le jour comme dans le passé, car les méthodes de gestion traditionnelles sont révolues et deviennent inadaptées. Le management devient, ainsi, primordial pour gérer l’environnement et atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

Selon H.Mintzberg  une organisation se structure en fonction de son environnement : c’est la théorie de la contingence, c’est un concept clé en matière de d’analyse des organisations qui se définit comme une situation spécifique et évolutive conduisant à un rejet des standards. Pour les organisations cette contingence est structurelle car les changements sont des variables externes provoquant des évolutions dans la structure de l’organisation et donc dans le style ou le mode de management. 

L’environnement étant l’élément clé de la théorie de H.Mintzberg, il est intéressant d’en donner une définition. L’environnement peut être considéré comme un ensemble de variables exogènes, c’est à dire non influencées en retour par l’action de l’organisation ou de l’entreprise. L’adaptation consciente de l’organisation -et de ceux qui y travaillent- par l’environnement est le fondement des théories externalistes. Celles-ci évoluent toujours sous la conduite des dirigeants et des inférieurs qui reçoivent les contraintes externes et vont formuler des stratégies ou modifier les modes de gestion des organisations. Cette théorie à pour but de démontrer que ces activités ou comportements de management sont directement liées aux caractéristiques l’environnementales. H.Mintzberg affirme que tous les managers ou gestionnaires ont un pouvoir informel sur leurs propres unités et qu’il conduit ce dernier à être impliqué dans un  rôle interpersonnel, informationnel et décisionnel. La fréquence des rôles décisionnels varient directement avec le dynamisme de l’environnement et est modéré ou exagéré par la complexité de ce dernier. Comme il est assez complexe, il est important pour un manager de bien connaître l’environnement dans lequel il évolue. Comme celui-ci est en perpétuelle mouvance,  piloter une organisation devient alors très difficile. Le manager doit avoir, comme qualité première, celle de l’adaptation. Dès lors le manager doit être à l’écoute et réactif, car il doit se plier aux exigences des évolutions de cet environnement. Différents facteurs peuvent influer sur la vie d’une organisation et ainsi sur les pratiques mêmes des managers. 

Dans un contexte institutionnel ce dernier devra s’adapter aux évolutions technologiques, au développement des systèmes d’informations, à l’optimisation des ressources, à l’amélioration de la relation de service…qui sont devenus des incontournables pour les managers. Mais l’adaptation ne se fait pas sans contraintes, le plus souvent elles viennent de l’environnement socio- juridique, avec un exemple simple, celui des 35h. Les managers ont du bouleverser tout ce qui était instauré depuis longtemps, cela voulait dire concrètement : changement des plannings, instauration de nouvelles plages horaires (libres ou variables), émergences de nouveaux temps de travail…Ce qui a bouleversé l’organisation de l’unité et son mode de gestion. 

Les exemples sont multiples, citons -entre autres- l’arrivée du RSA. Les managers ont du faire face à  une nouvelle législation qui mettait en place un nouveau système de revenu donc de  nouvelles connaissances législatives, nécessitant une réorganisation des services, la réalisation d’action de formation, l’adaptation aux nouvelles règles et modes d’attribution à expliquer aux agents, la mise en place de centres d’appels téléphoniques …De même, lors de l’’arrivée des femmes sur le marché du travail, les managers ont du prendre en compte de nouveaux modes de fonctionnement tels que le mi-temps, les congés maternités, de nouvelles formes de contrat de travail (ex : 27h…). Citons également l’émulation autour du développement durable. Certains organismes  comme  les CRAM l’on posé comme une obligation car elle était intégrée dans une COG. De là ont découlé différentes sortes d’organisation comme l’apparition du BSP (Bureau Sans Papier) ayant pour objectifs d’éviter les gaspillages, de rationaliser les consommables et surtout une meilleure gestion des données… Ceci est une liste non - exhaustive car les exemples sont multiples et ne cessent de croître au fur et à mesure du temps mais nous ne pourrons les citer tous.

L’organisation est à la fois en situation de dépendance c'est-à-dire que l’environnement s’impose à elle, mais aussi d’autonomie, car elle possède des marges de manœuvre, elle décide elle-même comment réagir et définit les moyens d’actions à envisager…

Citons tout d’abord H Mintzberg (Le management - Voyage au centre des organisations)  « notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire, une société faite d’organisations « et convenons que l’organisation est un élément incontournable dans nos sociétés. Avant même d’entrer dans le vif du sujet, il convient d’essayer de définir ce qu’est une organisation. Il existe une pléthore d’approches en sciences humaines et sociales sur le sujet que nous ne pouvons développer ici. Nous définirons l’organisation selon le Dictionnaire Larousse de sociologie comme étant des « ensembles humains ordonnées et hiérarchisés en vue d’assurer la coopération et la coordination de leurs membres dans des buts donnés «.

Historiquement, les premières analyses des organisations sont assez récentes puisqu’elles apparaissent à la fin du 19ème siècle. Dans ce domaine, F. Taylor fait figure de référence. Il développa une théorie très normative de l'organisation  axée sur l'étude de l'optimisation et de la rationalisation de la production. Son disciple, H. Fayol s’intéressa plus précisément aux procédés de gestion visant à établir une administration optimale. A ces théories rationnelles succèderont diverses réflexions sociologiques : E. Mayo souligna notamment le rôle essentiel du facteur humain et relationnel dans la détermination de la productivité économique ; F. Herzberg quant à lui introduira la notion de motivation au sein des organisations. La liste ne saurait être exhaustive car l’organisation est un thème suscitant de l’intérêt dans différents domaines. Ce qui est certain c’est que les nombreuses évolutions technologiques, sociales, réglementaires, culturelles, environnementales, comportementales remettent perpétuellement en cause nos organisations. 

Aujourd’hui, face à la mondialisation, aux normes et réglementations et pour faire face aux différentes crises économiques et financières, les sociétés doivent s’adapter et trouver des solutions qui répondent à toutes ces contraintes. De nombreux changements organisationnels interviennent et bouleversent les méthodes de travail. 

Nos institutions, même si nous pouvons penser qu’elles sont moins impactées par les phénomènes économiques et financiers, doivent cependant répondre à une politique de réduction budgétaire. Des phénomènes organisationnels nouveaux se sont intensifiés dans nos organismes. 

En premier lieu, nous citerons l’exemple de ce qui a été mis en place entre les CPAM de Moselle et de Meurthe et de Moselle au niveau de leurs centres d’appels. Afin de d’offrir à leurs clients respectifs un service plus adapté, la latitude horaire durant laquelle les usagers peuvent joindre les deux organismes a été étendue. Une entente entre les deux structures a été conclue afin de mettre en place un système de permanences téléphoniques alternatives sur des plages horaires spécifiques (entre 8h00 et 9h00 et entre 17h00 et 18h00). L’application d’une telle organisation a nécessité des adaptations de part et d’autre : les managers de proximité ont dû tout d’abord s’enquérir des pratiques instaurées dans chacun des organismes et trouver des ententes conjointes d’organisation. En interne, ils ont dû imposer de nouveaux horaires à leurs équipes ce qui a suscité des résistances de la part de certains collaborateurs. Enfin, les managers doivent faire preuve de réactivité accrue : si l’une des entités est défaillante, l’autre doit prendre le relais et amplifier considérablement sa charge de travail. 

En second lieu, nous évoquerons les mutualisations rapprochant des structures ayant des convergences d’intérêt et les fusions intervenant entre les Caisses Primaires d’Assurance Maladie. Depuis le 1er janvier 2010, les Caisses de Longwy et de Nancy ont fusionné pour devenir un seul et même organisme : la CPAM de Meurthe et Moselle. Cette fusion n’a pas entrainé de délocalisation géographique, mais elle a nécessité une harmonisation des méthodes de travail, des matériels et des logiciels donnant lieu à une remise en question globale du fonctionnement de l’entité et à une réorganisation générale.  Dans certains services, les managers doivent désormais animer une équipe située sur deux sites éloignés. Même si nous pouvons prétendre que les nouvelles technologies et les méthodes de travail actuelles facilitent grandement ce type d’organisation, il n’en demeure pas moins que la « proximité « du manager au sens large du terme s’en trouve altérée. En situation de travail classique, nombre de moments informels crées un lien et permettent au manager d’écouter ses collaborateurs, de mieux cerner son équipe, d’anticiper les dysfonctionnements et de désamorcer les éventuels conflits. Etre présent au sein même de son équipe permet également de percevoir plus aisément les démotivations et d’intervenir rapidement afin de remobiliser les collaborateurs. Dans cette situation de management à distance ne peut-on pas craindre que le manager de proximité n’effectue que des pratiques de supervision ?

Mis en avant notamment par M. Crozier le management situationnel est à mesurer dans deux ensembles. Le premier est le terme de management, qui est la manière de diriger des personnes dans l’activité quotidienne. Cela pose deux impératifs au manager : être en capacité d’animer une équipe, et assurer l’accomplissement des tâches imparties à cette équipe. Le second terme renvoie à la diversité des individus qui peuvent constituer cette équipe. Le management situationnel doit donc prendre les richesses de chaque collaborateur, afin d’assurer le fonctionnement de l’unité de travail. Il doit constamment évaluer le travail de l’équipe, et autonomiser ce travail.

Cette définition théorique trouve une application concrète sur le terrain, dans les entreprises ou d'autres milieux nécessitant la mise en place d'organisation. Aucune méthode n’est meilleure qu’une autre. La large majorité des théoriciens du management est d’accord sur ce point. Toutefois, il existe des convergences sur les finalités du management situationnel. Quatre impératifs sont nécessaires pour pouvoir manager une équipe selon les situations (environnement, organisation, et personnalités des subordonnés).  Le premier est de savoir diriger l’équipe : le manager doit donner les instructions à ses équipes afin de s’assurer que le travail soit réalisé. Le second est de connaître comment entraîner l’équipe : le manager doit s’assurer de la progression du champ de compétence de chaque collaborateur. Il doit expliquer les décisions, et surtout, encourager la marge de progrès de chacun. Il convient, dans un troisième temps, de pouvoir épauler l’équipe : le manager encourage les décisions de ses collaborateurs, et il devient disponible pour eux afin de faciliter leurs tâches. Enfin, dans un quatrième et dernier temps, et selon les situations, il est nécessaire de déléguer à l’équipe, le manager transmettant à ses collaborateurs la responsabilité de certaines décisions.

Chacun de ces styles peut correspondre à un type d’individu. Certains collaborateurs préféreront un travail très encadré, alors que d’autres privilégieront un style qui laissera plus de place à leurs capacités, et leurs propositions. Il faut aussi s’adapter aux situations, en mesurant leur urgence et leur importance, afin d’adapter le style de management en fonction. Le management situationnel peut être une réponse efficace aux difficultés de l’environnement, et à celles de l’organisation. C’est le cas de Toyota, qui pratiquait avant les années 50 un management très directif, avant d’évoluer vers un management plus participatif, mais avec beaucoup de pression sur les salariés… Aujourd’hui, les suicides au travail, le besoin de reconnaissance, l’évolution des entreprises imposent d’inscrire le management dans son contexte. « Nous ne fabriquons pas seulement des voitures ; nous fabriquons des hommes «, ont coutume de déclarer ses dirigeants. La réussite de Toyota est étroitement liée aux individus qui composent l'entreprise. Celle-ci leur offre non seulement des récompenses, mais aussi des opportunités de formation continue et des plans de carrière. Chaque programme de développement d'un nouveau produit, chaque prototype ou chaque évolution des processus est l'occasion de faire progresser les employés. En retour, Toyota attend d'eux un esprit d'initiative, une forte motivation et qu'ils assument leurs rôles et leurs responsabilités au sein de l'organisation.

Les répercussions de l’impact de l’environnement sur les comportements, et in fine, sur les pratiques managériales se manifestent à différents niveaux dans l’organisme, particulièrement celui de la gestion des ressources humaines, du management de l’information et de la vision managériale. S’il est vrai que plusieurs théories supposent que le management est d’autant plus performant lorsqu’il est adapté à l’environnement, l’examen montre que le manageur est aussi acteur de ce changement. 

Les variables externes (environnementales) jouent un rôle important sur les attitudes managériales et les pratiques de ces derniers ; elles prennent le pas sur les variables internes (individuelles) mais arrivent tout de fois à être complémentaires. Pratiquer le management sans contraintes, qu’elles soient environnementales, organisationnelles ou même situationnelle est un objectif ambitieux voir quasiment impossible.

Pourtant,  même en sachant que les décisions stratégiques restent centralisées dans les mains du sommet hiérarchique,  elles se greffent sur des décisions managériales et opératoires qui sont, elles, décentralisées dans des équipes réunissant opérateurs, hiérarchie et logistique. Il faut insister sur le fait que les organisations concrètes correspondent rarement à un seul type idéal. Plus souvent, elles renvoient à deux ou trois configurations: dans cette éventualité, on dira qu'elles constituent des hybrides. 

 Et le rôle du manageur, ici, sera de jongler entre ces différentes configurations ou contraintes…