Le diagnostic stratégique

Chapitre 1. Le diagnostic stratégique. Métier - mission METIER système d'offre de l'entreprise système d'usage des clients, intérêts des stakeholders prestations MISSION Synthèse du diagnostic stratégique: analyse SWOT Analyse interne Forces Faiblesses Capacité stratégique Actions à mener Analyse externe Opportunités Menaces Facteurs clés de succès Analyse externe 1- Définir le domaines d'activité (segmentation stratégique) Segment stratégique = Domaine d'activité stratégique (DAS) 2- Analyser le macro-environnement PESTEL Cycle de vie des produits et des technologies 3- Effectuer l'analyse concurrentielle du Modèle de Porter secteur Groupes stratégiques Benchmarking Profils concurrentiels 4- Imaginer les futurs possibles Construction de scénarios 5- Faire la synthèse de l'analyse externe Facteurs clé du succès (FCS) Opportunités Menaces Analyse interne 1 - Réaliser le diagnostic interne Diagnostic fonctionnel Diagnostic financier Analyse de portefeuille 2 - Analyser les conditions de mise en oeuvre des compétences Chaîne de valeur Ressources et compétences 3 - Faire la synthèse de l'analyse interne Maîtrise des FCS Forces et faiblesses Capacités stratégiques Segmentation stratégique et marketing Segmentation stratégique Objet Objectifs Intérêts Portée Segmentation marketing Activités de l'entreprise Marché de l'entreprise Découper les activités de l'entreprise en groupes homogènes (technologie, clients). Découper les consommateurs en sous-groupes homogènes par rapport à leurs attentes et comportement. Révéler des opportunités de création ou d'acquisition d'activités nouvelles ou d'abandon Cibler un ou plusieurs segments. d'activités. Adapter le marketing opérationnel Optimiser la gestion de chaque à chaque segment. segment. MT et LT CT Segmentation stratégique et marketing Segment stratégique 1 FCS 1 Segment M1a Segment M1b Segment stratégique 2 FCS 2 Segment stratégique 3 FCS 3 Segment M2a Segment M2b Segment M3a Segment M3b 1.3.2. Analyser l'environnement de l'entreprise A) Le modèle PESTEL B) Le modèle de Porter: analyse des pressions concurrentielles dans un secteur d'activité Potential Entrants Threat of New Entrants Bargaining Power of Suppliers Industry Competitors Suppliers Bargaining Power of Buyers Buyers Rivalry among existing firms Threat of Substitutes Substitute Products Michael E. Porter, Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, 1980 10 Pressions concurrentielles dans l'industrie pharmaceutique Intensité concurrentielle Menace des entrants potentiels 10 2 Pouvoir de négociation des fournisseurs 4 4 9 Pouvoir de l 'Etat Pouvoir de négociation des clients 8 Menace des produits de substitution Barrières à l'entrée Financières Intensité capitalistique Économie d'échelle Coût de transfert Commerciales Accès au réseau de distribution Différenciation des produits Réputation De ressources et de compétences Accès aux ressources rares Effet d'expérience Technologie Barrières à l'entrée Juridiques Propriété industrielle Monopole légale Protection douanière Stratégies des firmes Lobbying Intimidation Politique de prix Prolifération Groupes stratégiques dans l'industrie de centres d'appel en France Profils concurrentiels exemples de variables Effet de taille faible moyen Présence internationale Part de marché Partenariats Qualité du portefeuille Performance financière Solidité de la structure financière entreprise A entreprise B fort FCS: exemple de l'industrie automobile Années 70 Maîtrise de la distribution Années 80 Qualité totale Années 90 Présence internationale Années 2000 Agilité de conception et de production Le cycle de vie des produits chiffre d 'affaires Lancement Croissance Maturité Déclin FCS et cycle de vie Lancement Croissance Maturité Déclin Technologie Action commerciale Productivité Maîtrise des coûts 1.4. Analyse interne 1 - Réaliser le diagnostic interne Diagnostic fonctionnel Diagnostic financier Analyse de portefeuille 2 - Analyser les conditions de mise en oeuvre des compétences Chaîne de valeur Ressources et compétences 3 - Faire la synthèse de l'analyse interne Maîtrise des FCS Forces et faiblesses Capacités stratégiques 1.4.1. Processus de création de valeur trouver la valeur créer la valeur R&D PROD. communiquer la valeur VENTE/ DISTRIBUTION o Comprendre la valeur pour le client o Développer un produit/service o Publicité, vente promotion o Définir une segmentation et un ciblage o Fabriquer ou acheter o Décrire les + du produit/service o Choisir un positionnement o Choisir les réseaux de distribution Création de valeur exemple de l 'horlogerie Marché de masse Origine de la valeur Horlogerie traditionnelle Segment haut de gamme Qualité technique Prix du produit Elevé Faible à moyen Cycle de vie Long Court : collections Gestion de la production Distribution Qualité et procédés traditionnels Sélective, incorporant SAV Volumes et processus innovant Large, points de vente sans SAV Marché visé SWATCH Image du produit 1.4.2. Chaîne de valeur de M. Porter La filière A) La matrice stratégique BCG taux de croissance + La matrice stratégique BCG VEDETTES DILEMMES rentabilité élevée rentabilité faible besoins financiers élevés besoins financiers élevés VACHES A LAIT POIDS MORTS rentabilité élevée rentabilité faible besoins fi faibles besoins fi faibles + part de marché relative Les prescriptions stratégiques Part de marché relative Forte Faible VEDETTES DILEMMES Croissance Profit Besoin de liquidités Maintenir la position dominante Investir, segmenter, abandonner VACHES A LAIT Dégagent des liquidités Peu de croissance POIDS MORTS Ni croissance Ni profit Rentabiliser Abandonner ou maintenir sans investir Taux de croissance de l'activité Fort Faible B) Mc Kinsey matrix Matrice McKinsey: analyse multicritères Exemples d'indicateurs / atouts Exemples d'indicateurs / attraits n Part de marché n Taille du marché n Force de vente n Taux de croissance n Budget marketing n Structure de la concurrence n Barrières à l'entrée n Effort de R&D n Profitabilité n Distribution n Technologies n Ressources financières n Disponibilité de la mainn Management d'oeuvre n Propriété intellectuelle n Risque 1.5. Synthèse du diagnostic stratégique: analyse SWOT Analyse interne Forces Faiblesses Capacité stratégique Actions à mener Analyse externe Opportunités Menaces Facteurs clés de succès SWOT et décisions stratégiques Forces Opportunités Menaces Maximiser opportunités et forces Minimiser les menaces externes en s'appuyant sur les forces de l'entreprise Faiblesses Capacité limitée à tirer parti des opportunités Recours possible à croissance externe ou coopération Situation précaire : tentative de survie par recentrage ou regroupement Eventuellement retrait de l'activité 1.6. Position concurrentielle de l'entreprise Concurrents Critères Pondération Entreprise A B C D Grille d'évaluation de la position concurrentielle (industry matrix). Marketing Position sur le marché ? PDM - en volume - en valeur ? PDM relative Puissance de la marque ? Notoriété ? Image Réseau de distribution ? DN / DV ? Part de linéaire Communication ? Budget ? Part de voix ? Qualité créative Techniques ? R&D ? Outil de production Financiers ? Prix de revient ? Rentabilité ? Puissance financière Total Réseau de distribution - Distribution numérique : Nombre de magasins où le produit est présent x 100 Nombre total de magasins qui vendent ce type de produit - Distribution en valeur : CA des magasins où le produit est présent x 100 CA total des magasins qui vendent ce type de produit Communication n La part de voix (PDV) Budget de publicité d'une marque Somme des dépenses publicitaires des entreprises du secteur 1.7. Choix stratégiques 1.7.1. Ansof matrix 1.7.2. Stratégies génériques de Porter Avantage concurrentiel Coûts de production Totalité du marché Valeur perçue Domination par les coûts Différenciation Cible Un segment du marché Spécialisation