Les 5 forces de Porter (+1) 1- Barrière à l’entrée : Secteur qui se consolide, principaux acteurs dans l’ensemble de l’industrie réduisent l’accès au marché (accord de coopération, rachats, joint-venture). Les entrants devront aussi investir en masse et apporter d’important capitaux ainsi que la maitrise de technologies spécifiques au nucléaire (ce qui demande une expérience maitrisée dans le nucléaire). Les coopérations étatiques et l’investissement des États sont quasi indispensable (hormis d’être une entreprise à haut capital, caractéristique d’un groupe puissant et spécialisé dans une technologie précise). De facto, les nouveaux entrants se doivent de disposer d’un capital important, de compétentes/expériences primordiales dans le domaine du nucléaire (qui s’acquiert avec le temps, en amont) et d’une légitimité pour convaincre les futurs acheteurs (États notamment). Sur le marché de la culture d’uranium, seules 4 entreprises sont présentes (Areva, Rosatom, Urenco, Usec) et quelques autres opèrent sur le marché de la construction et maintenance des réacteurs (Areva, Korea Hydro NP, AECL, Rosatom, Westinghouse et Hitachi/GE). Ces oligopoles permettent à ces entreprises d’évincer les futurs entrants (notamment par la guerre de prix), de plus l’intensité capitalistique est très importante à l’entrée du marché. À l’intérieur des marchés nationaux, il n’existe souvent qu’une entreprise par État, qui peut en être actionnaire et même propriétaire (quasi). Areva est par exemple la seule entreprise du nucléaire en France, soutenu par l’État. La Chine pourrait introduire le marché des réacteurs nucléaires grâce au transfert technologique de Westinghouse. Des entreprises de l’industrie de l’énergie fossile comme Total pourrait aussi s’y enliser, mais elles peuvent être victime du retard technologique, ou du monopole étatique (par Areva). Les alliances sont aussi propices à l’arrivée de nouvelles entreprises. Par exemple, Hyndai (Japon) et Kepco (Corée du Sud) ont remporté un contrat aux EAU face à Areva. 2- Alternatives et produits de substitutions : Trois technologies très polluantes sont alternatives au nucléaire : les centrales thermiques (charbon, pétrole), les barrages fluviaux (noyade de zones) et la marémotrice (pollutions des côtes) restent dépendantes d’énergie naturelle (force de l’eau ou énergies fossiles). 4 technologies sont renouvelables et dégradantes et surtout indépendantes elles sont : la géothermie (qui nécessite des infrastructures coûteuses et qui reste dépendante de zones thermiques rarissimes), les panneaux solaires (pas de point d’impact conséquent), les fermes éoliennes (besoin d’énergie électrique et rareté des zones d’exploitation), les moulins à eaux (zones rares). L’enjeux principal des alternatives est le rapport qualité-prix ; la qualité est souvent attribuée par l’opinion public. Cette dernière fait la promotion des énergies renouvelables. Toutefois, le nucléaire reste plus avantageux par son rendement nettement supérieur et son impact environnemental moindre que les centrales thermiques. Le problème du nucléaire réside dans la maintenance des infrastructures de productions et le traitement des déchets. Les réserves d’uranium s’étalant jusqu’en 2060 sont un argument positif face aux centrales thermiques qui verront la diminution des énergies fossiles et ainsi une augmentation des prix. 3- Pouvoirs fournisseurs : le pouvoir des fournisseurs supérieur à celui des acheteurs de matières premières. Ainsi, maitriser l’aval de la filière est un avantage non négligeable. Il n’y a que 4 acteurs sérieux sur le marché de l’uranium enrichi (Areva, Urenco, Usec, Rosatom), dont 3 qui maitrisent déjà une technologie permettant de réduire les coûts de culture de l’uranium via la centrifugation gazeuse. Ce produit est indispensable pour la production d’énergie électrique d’origine nucléaire. Le 1Ersecteur témoigne de 35% du coût de production pour le combustible, 7% du coût de l’énergie produite. Areva a la meilleure part de marché, l’entreprise est alors en position favorable. Toutefois, Areva entretient deux stratégies différentes : le développement durable et l’intégration verticale. La première pousse Areva a produire une énergie très saine et respectueuse de l’environnement. Ainsi le groupe améliore son image auprès des acteurs écologistes, et devient ambassadeur de la France dans le nucléaire propre. Cependant, cette stratégie peut contraindre Areva à être très regardante sur la qualité des secteurs, notamment dans le secteur du recyclage où l’entreprise post production se doit d’être irréprochable. À l’inverse, les entreprises de culture d’uranium ou d’infrastructures nucléaires ne sont pas concernées par le recyclage, de plus elles peuvent convaincre davantage les clients ou États qui ne font pas de l’environnement une priorité, ou qui ne sont pas sous la pressions d’acteurs écologistes puissants (groupe de pression). La seconde permet à Areva d’être présent sur l’ensemble de la filière nucléaire. En outre via Areva NC (culture d’uranium et retraitement des déchets), Areva NP (construction de réacteurs), Areva contrôle le marché de l’industrie en amont jusqu’en en aval. Les avantages : - Areva opère dans tout le processus de production de l’énergie (supply-chain). De facto, l’entreprise peut éviter les retards d’acheminement des produits entre chaque phase et la qualité du produit est certaine (en évitant le surplus de production). La coordination entre chaque secteur est quasi optimale via cette omniprésence dans la filière. - Areva s’est renforcé par le rachat ou la coopération. Le manque de R&D dans certains secteurs a été comblée par la récupération de technologies. Cette stratégie permet de maitriser ses coûts et de demeurer compétitif, pouvant proposer des prix attractifs - Areva peut augmenter ses parts de marché et s’initier dans les différents sous-marché du nucléaire civil. L’entreprise gagne aussi en pouvoir de négociation, insistante sur la prise en charge du recyclage. Désavantages : - Le prix d’achat des entreprises pour combler le processus de production est un coût élevé. - La restructuration est primordiale lors d’achats d’entreprises, ainsi les plans sociaux sont parfois délicats à mettre en place et nécessite du temps avant optimisation de la production de l’établissement. 4- Pouvoirs des acheteurs : Les principaux clients des infrastructures nucléaires telles que les centrales et les réacteurs sont des États. Ils sont alors en position favorable, ce qui leur permet d’exercer des pressions sur les prix du marché. Les offreurs doivent alors réduire au maximum leurs marges. Le contrat chinois obtenu par la Westinghouse en est un exemple. Bien qu’ayant obtenu ce contrat, la Westinghouse (Toshiba) a du transférer sa technologie en contrepartie. De plus, la Chine témoigne d’une force financière importante, lui permettant de développer (si l’État le souhaite), le secteur en amont qui concerne la culture d’uranium. Enfin, avec ce transfert de technologie la Chine pourrait aussi devenir indépendante des entreprises du nucléaire étranger. 5- Rivalité et concurrence : Le marché tend à concentrer les entreprises. Ces dernières se rachètent ou coopèrent. Les produits tendent à s’uniformiser, via des technologies similaires et au rendement proche. Les arguments commerciaux qui permettent aux vendeurs de gagner en part de marché résident dans des prix d’achats attractifs et surtout une image méliorative. En outre, la diplomatie a une place importante dans le nucléaire ; un État qui alloue un contrat à une entreprise est très regardante sur l’image de marque, et sur l’opinion du nucléaire dans la société. Par exemple, Areva qui est présent dans l’ensemble des 3 secteurs du nucléaire (culture d’uranium, réacteur, recyclage) est propriété de l’État français. Pourtant cet avantage peut être un inconvénient, des États comme la Chine peuvent être hostiles à une entreprise contrôlant l’ensemble de l’industrie sur le territoire. De plus, la spécialisation dans un secteur précis peut permettre à une entreprise de réaliser des marges plus importantes, là où Areva se doit de veiller à la qualité de chaque étape, et doit subir une image péjorative du nucléaire dans les pays où l’écologie est active (a contrario des Suds qui relèguent la question nucléaire comme la Chine et l’Inde). Le pouvoir élevé de négociation des États pousse les entreprises du nucléaire à fusionner (Hitachi/GE), au rachat (Toshiba qui achète Westinghouse), et aux alliances (Areva et Mitsubishi). 6- Facteurs clés de succès : Les facteurs clés de succès sont essentiels, il faut les maitriser et bien les connaître pour être performant dans un marché. De facto, via l’analysé des 5 forces de Porter nous pouvons constater les facteurs clés de succès d’Areva. L’intégration verticale : le pouvoir de négociation des demandeurs est élevé dans le marché de la culture d’uranium et des réacteurs. La présence en Amont d’Areva est un facteur clé. - Areva peut gérer ses sources d’uranium, en y contrôlant les prix. La coopération à 50% chez Urenco permet à Areva d’éviter les risques de prix en hausse (prix de cession interne). - L’acquisition de technologie spécifique fait diminuer les coûts de recherches (R&D) et augmente la productivité. - Les produits de substitutions sont évités. Importance de la R&D : L’intensité concurrentielle se renforce dans le marché du nucléaire. L’innovation peut permettre de changer les facteurs clés ou d’en introduire de nouveaux. Areva a investi davantage dans la R&D entre 2005 et 2009 (5,7 % de son CA en 2005 et 6,8% de son CA en 2009). Fidéliser la clientèle : Les clients « États » ont un pouvoir de négociation important, ils sont alors en position favorable. DE nombreux pays misent sur le nucléaire civil, et en font une énergie d’avenir. En augmentant le coût de transfert, les États n’auront pas intérêt à changer de fournisseur. Une stratégie de différenciation peur être mise en place. Bien que les réacteurs sont quasi similaires, Areva peut mettre en place des services de maintenance et de recyclage supplémentaires ou d’une qualité supérieures. Ces prestations sont encadrées dans des accords ou contrats. La communication : Le nucléaire est victime d’une image péjorative. La communication et les efforts de pédagogie sont alors un facteur clé. Comme vu plus haut, de nombreux États souhaitent faire du nucléaire une énergie du futur. Pourtant, la société civile reste hostile au développement du nucléaire. Areva se doit de promouvoir son énergie « propre ». De plus, l’entreprise assume d’être présent dans toute la filière même dans le retraitement des déchets, qui peut être délaissé par des entreprises uniquement présentes dans un seul registre de la filière. Du fait que l’État est le premier propriétaire du groupe, il peut aussi mettre en avant Areva, et user de pédagogie pour faire mieux connaître le nucléaire. Les Groupes de pression : Les 5 forces de Porter réduisent l’influence de l’État. Pourtant, dans le cadre d’Areva, la France est régulatrice du marché. L’État peut favoriser certaines directives au sein d’Areva, étant un avantage (monopole d’Areva, moyens importants alloués au groupe) comme un désavantage (poids du pays, hostilité envers la France, directives qui négligent la compétitivité) Alliance ou F&A : La croissance externe est un facteur clé. Areva ne peut pas fusionner du fait que l’entreprise appartient à l’État (qui choisit ses stratégies) ; mais arrive à s’allier (avec Mitsubishi).
