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ÉDITION 2017 – 2018 Ressources humaines et Communication LIVRE DU PROFESSEUR Cécile Djelassi Professeure d’économie et gestion au lycée andré Boulloche, Livry-Gargan Marie-Laure Hillion Professeure d’économie et gestion au lycée alfred Nobel, Clichy-sous-Bois Mathilde Vermeil Professeure d’économie et gestion au lycée olympe de Gouges, Noisy-le-Sec T STMG le Couverture et mise en page : PCA Toute représentation, traduction, adaptation ou reproduction, même partielle, par tous procédés, en tous pays, faite sans autorisation préalable est illicite et exposerait le contre­venant à des poursuites judiciaires. Réf.?: loi du 11?mars 1957, alinéas?2 et?3 de l’article?41. Une représentation ou reproduction sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français ­d’Exploitation du droit de Copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris) constituerait une contrefaçon sanctionnée par les articles?425 et suivants du Code Pénal. ISBN?: 978-2-206-20421-5 © Delagrave Éditions, 2017 Delagrave Éditions – 5, allée de la 2e DB – 75015 Paris www.editions-delagrave.fr 2 sommaire ThÈme 1 MOBILISATION ET MOTIVATION Chapitre 1 Le cadre de travail et la motivation des salariés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Chapitre 2 Le cadre de travail et l’aménagement du temps de travail. . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Chapitre 3 Les conditions de travail et leur impact sur la performance de l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Chapitre 4 L’amélioration des conditions de travail dans l’entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Chapitre 5 La rémunération du travail et ses enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Chapitre 6 La communication interne au service de la mobilisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 ThÈme 2 COMPÉTENCES ET POTENTIEL Chapitre 7 Les besoins en compétences de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Chapitre 8 Le recrutement pour satisfaire les besoins en compétences de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Chapitre 9 L’évaluation des compétences et du potentiel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Chapitre 10 La gestion des compétences au service de l’employabilité . . . . . . . . . . . . . . . . 76 ThÈme 3 COHÉSION ET CONFLITS Chapitre 11 La dynamique de groupe au service de la cohésion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Chapitre 12 Les conflits et la cohésion de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Chapitre 13 Le climat social de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 ThÈme 4 COORDINATION ET COOPÉRATION Chapitre 14 L’organisation du travail et la coopération des salariés. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Chapitre 15 Coopérer pour rendre l’organisation performante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Chapitre 16 Le document, outil de travail coopératif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 QCM Testez vos connaissances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Sujet de Bac Partie écrite – La société Clames. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Sommaire 3 MOBILISATION ET MOTIVATION QUESTION DE GESTION Comment faire du cadre juridique du travail, un facteur de motivation ? 1 Le cadre de travail et la motivation des salariés chapitre Notions • La motivation : – facteurs internes ; – facteurs externes • Le cadre juridique de la relation de travail Capacités • Expliquer, dans une situation de travail donnée, la manifestation ou, au contraire, l’absence de motivation • Identifier des dispositions, réglementaires ou non, qui conditionnent la motivation et l’implication du salarié OBSERVATION I. La motivation, un enjeu de taille pour les organisations et les salariés ??A. Motivation et bien-­­être au travail 1 Identifiez les éléments qui expliquent pourquoi Mars France a été classée 2e entreprise où il fait bon travailler en France pour la 3e année consécutive. Mars France a été classée 2e entreprise où il fait bon travailler en France, pour la 3e  année consécutive, car cette organisation a su mettre en place une culture et une vision de management collaboratif unique, ainsi que la responsabilisation et le développement personnel de l’ensemble de ses salariés. © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. 2 Expliquez comment ces différents éléments peuvent motiver les salariés. Une culture et un management participatifs donnent une certaine autonomie aux salariés qui peuvent prendre part aux décisions. Il en découle un esprit d’équipe, un sentiment d’appartenance et un bon climat relationnel. La responsabilisation et le développement personnel sont des éléments stimulants intellectuellement. Ils sont attractifs et offrent des perspectives d’évolution. Ces différents éléments peuvent être facteurs de bien-­être au travail et stimuler la motivation des salariés. 3 Expliquez l’intérêt pour Mars Inc. de participer à cette enquête GPTW. En participant à cette enquête, Mars Inc. peut transmettre une image de marque positive, à la fois pour les clients, les candidats potentiels à l’embauche et les salariés qui ont plaisir à fêter le succès de leur entreprise. Chapitre 1  p. 9 à 20 5 ??B. Diversité et évolutivité des sources de motivation 4 Analysez les raisons principales du pessimisme et de la démotivation chez les salariés français. Nuancez en précisant les éléments qui, au contraire, sont source de confiance. Les salariés français sont pessimistes et semblent être parmi les plus démotivés : seulement 67 % se disent satisfaits de leur bien-­être au travail. Les raisons principales de leur démotivation sont : – 56 % considèrent que leur pouvoir d’achat est trop faible ; – 55 % affirment que leur hiérarchie ne se préoccupe pas de leurs compétences, de leur formation et de leur développement personnel ; – 50 % pensent que les actions sur le bien-­être au travail sont insuffisantes. Mais la majorité des salariés français sont confiants quant à l’avenir et la pérennité de leur entreprise. ??C. Enjeux de la motivation 5 Présentez la fonction de Nathalie Forestier, « Responsable du bonheur » ou Chief happiness officer. La «  Responsable du bonheur  » a pour fonction de s’assurer que les salariés travaillent dans de bonnes conditions. Sa mission est de créer du lien social entre les collaborateurs grâce à l’organisation d’événements fédérateurs. Elle facilite ainsi la communication interne informelle, mais aussi la communication formelle en permettant aux salariés de rencontrer leur manager régulièrement pour échanger sur leur travail et leurs objectifs. 6 Montrez l’intérêt de la fonction de « Responsable du bonheur » pour l’entreprise Allo Resto et pour ses salariés. La fonction de « Responsable du bonheur » présente des points positifs pour l’ensemble des collaborateurs et pour l’organisation. Nathalie Forestier transmet une bonne image d’Allo resto  : une entreprise où la qualité de vie au travail est privilégiée. Cet aspect peut encourager de jeunes talents à rejoindre l’entreprise. Quant aux salariés, ils sont plus investis et impliqués, et leur motivation est renforcée. Des conditions de travail agréables favorisent une activité soutenue et permettent de développer l’esprit d’innovation, la créativité. Tout cela est bénéfique pour la productivité de l’entreprise. II. Les facteurs internes et externes de la motivation La motivation interne est reliée au plaisir de travailler, à l’intérêt pour son activité. Elle est propre à chacun. La motivation externe repose sur « un rapport utilitaire ». L’individu est motivé par les avantages concrets dont il pourra bénéficier ou par les conséquences désagréables qu’il pourra éviter. 8 Présentez les avantages et les inconvénients de la motivation interne et de la motivation externe. Motivation interne Motivation externe Avantages Pérenne car propre à chacun Facilité de mise en œuvre pour l’organisation Inconvénients Difficile à généraliser car propre à chacun Coûts de mise en œuvre élevés pour l’organisation 6 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. 7 Distinguez la motivation interne et la motivation externe. 9 Distinguez les notions de mobilisation et de motivation. La motivation est un phénomène individuel. Tous les salariés ne sont pas motivés par les mêmes choses et un même salarié peut voir ses sources de motivation évoluer. La mobilisation est un phénomène collectif qui résulte de l’interaction entre les salariés travaillant ensemble en vue d’atteindre un objectif commun. III. L’impact du cadre de travail sur la motivation ??A. Cadre juridique et motivation 10 Connectez-­vous sur le site Légifrance [lienmini.fr/r389-legifrance]. Recherchez les textes légaux sur le télétravail et le droit à la déconnexion. Présentez les éléments de motivation et les conséquences, sur les salariés et l’organisation, de ces deux facteurs potentiels de motivation. – Loi n° 2012?387 du 22 mars 2012 relative à la simplification du droit et à l’allégement des démarches administratives ; article 46 (L1222?9 à 11) : Le télétravail est effectué par un salarié hors des locaux de façon régulière et volontaire, en utilisant les TIC. Il bénéficie des mêmes garanties que les autres. C’est un outil motivant pour le salarié : pas de temps perdu dans les transports et moins de fatigue ; meilleures conditions de travail et plus de satisfaction, donc de bien-­être. – Loi n° 2016?1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécuri? sation des parcours professionnels : Introduction du « droit à la déconnexion » qui s’applique à tous les salariés (mise en place d’instruments de régulation de l’outil numérique pour assurer le respect des temps de repos et de congés, et l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle). ??B. La relation de travail, un lien porteur de multiples façons de motiver le salarié 11 Montrez comment le management de Mars France renforce la motivation des salariés. Ce management affiche des principes fédérateurs. Les valeurs créent une identité, une culture ­d’entreprise dans laquelle les salariés ont envie de se retrouver : un certain « esprit de famille ». Leur motivation est alimentée par une rémunération équitable (participation aux bénéfices), la qualité des rapports relationnels (communication directe et régulière avec leurs managers) et des avantages pratiques qui apportent du bien-­être dans leur quotidien et leur développement personnel (formation continue). 12 Indiquez s’il vous semble possible de transposer le modèle Mars France à d’autres © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. entreprises. Ce modèle correspond à l’histoire de l’entreprise et à sa culture, qui la singularise. Il est intéressant pour l’organisation et les salariés, mais il semble difficilement transposable à d’autres entreprises. Mars France fait partie d’un grand groupe et dispose donc de moyens financiers pour mener une telle politique de motivation, au coût parfois important. Par contre, le management mis en place est un choix stratégique propre à la culture Mars. L’entreprise peut ainsi opter pour un management centré sur l’humain et plaçant le relationnel, la communication au cœur de ses actions. Pour aller plus loin ??Parlons travail est la plus grande enquête jamais réalisée en France sur le travail, organisée par le syndicat CFDT, de septembre à décembre 2016. Plus de 200 000 participants (salariés, agents publics, indépendants, demandeurs d’emploi, retraités, etc.) ont donné leur avis sur le travail, son contenu, son organisation, ses évolutions technologiques actuelles et à venir, son articulation avec la vie personnelle, etc. Au total, 20,4 millions de réponses ont été analysées par une équipe de statisticiens et de sociologues. https://www.parlonstravail.fr/# Chapitre 1  p. 9 à 20 7 –  Rapport  : https://www.cfdt.fr/upload/docs/application/pdf/2017-03/rapport_cfdt_enquete_­ parlons_travail_2017.pdf – Présentation : https://www.cfdt.fr/upload/docs/application/pdf/2017-03/presentation_resultats_ enquete_parlons_travail_-_cfdt.pdf APPLICATIONS Application 1 Expliquer la manifestation de motivation 1 Repérez les éléments de motivation chez Boiron. Les éléments de motivation chez Boiron sont nombreux et sont représentatifs d’un management social. Les salariés peuvent concilier plus aisément leur vie familiale et leur vie professionnelle grâce à l’aménagement du temps de travail : un temps partiel et/ou la réduction du temps de travail. La réalisation de projets est aussi encouragée : l’entreprise Boiron accompagne ses salariés dans des projets humanitaires et personnels permettant à certains « d’exprimer un rêve ». 2 Identifiez les facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques de motivation chez Boiron. –?Les facteurs intrinsèques correspondent à la motivation liée à l’activité, au plaisir de travailler dans cette entreprise pour laquelle la performance économique et la performance sociale vont de pair. Ces facteurs ne se décrètent pas : ils sont ressentis personnellement ou pas par les salariés. Nathalie est en temps partiel choisi, elle jouit d’une liberté dans l’aménagement de son temps de travail, pour elle c’est agréable. Pour Joëlle, la réduction de son temps de travail, sans perte de salaire lui permet d’aborder sans angoisse l’idée d’être prochainement à la retraite. Ces facteurs de motivation sont propres à Nathalie et Joëlle : ils sont liés à leur vécu et leur ressenti. –?Les facteurs extrinsèques dépendent de l’environnement de travail, du cadre de travail, de la réalisation de projets personnels… Les accords « pour favoriser l’épanouissement des salariés au sein et en dehors de l’entreprise » sont des facteurs extrinsèques (externes). Par exemple : la retraite et sa préparation, le soutien aux salariés ayant un parent malade, les aides aux projets personnels. 3 Présentez le cadre juridique de la motivation choisi par Boiron. Le cadre juridique de la motivation choisi par Boiron consiste en une trentaine d’accords (d’entreprise) sur la retraite, le soutien des salariés ayant un parent malade et des aides aux projets personnels, négociés par les partenaires sociaux. Application 2 Identifier des dispositions qui conditionnent la motivation : le télétravail À partir des éléments du document proposé, en adoptant d’abord le point de vue de l’organisation, puis celui des télétravailleurs : 1 Présentez les aspects positifs du télétravail. –?Pour l’organisation, la mise en place du télétravail entraîne une plus grande motivation des salariés puisque sa mise en place se fait d’un commun accord. Le télétravail peut être source de gains de productivité et d’une baisse de l’absentéisme. 8 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. 4 Expliquez les conséquences de ces actions sur l’image de l’entreprise Boiron. Ces actions ont des conséquences positives sur l’image de l’entreprise Boiron. En effet, on peut penser que les salariés trouvent de la motivation pour s’engager dans leur travail grâce à cette organisation attentive à à leur bien-­être et permettant la réalisation de leurs projets personnels. –?Pour les télétravailleurs, la mise en place du télétravail permet un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, une certaine autonomie dans l’organisation du travail, une meilleure concentration et productivité. C’est un gage de confiance de la part de l’employeur. Le télétravail évite également de perdre du temps dans les trajets et transports, et réduit le stress. 2 Identifiez les limites du télétravail. – Pour l’organisation, le télétravail a des limites qui sont : la perte de contrôle sur l’activité des collaborateurs, des contraintes légales à respecter, la consultation des partenaires sociaux, le contrôle du travail réalisé, la prise en charge du coût d’installation, le respect des plages horaires et le droit à la déconnexion des salariés. – Pour les télétravailleurs, les limites du télétravail sont : l’isolement créé par la distance qui peut couper le lien social entre les différents acteurs de l’organisation, entraîner la perte du sentiment d’appartenance et de dynamique de groupe. Les échanges peuvent être moins nombreux ainsi que la transmission d’informations. 3 Montrez l’intérêt de la solution préconisée par cette étude. L’intérêt de la solution de cette étude est qu’elle propose une alternance entre une période de travail au sein de l’entreprise et une autre au domicile du salarié. Cette solution permet de bénéficier à la fois des avantages du télétravail pour l’organisation et pour les télétravailleurs, mais aussi d’atténuer les limites de cette forme d’organisation du travail. S’ENTRAÎNER AU BAC Médikal Partie 1 1 Identifiez les manifestations de la démotivation chez Médikal. – Absence des salariés (« les salariés sont davantage absents »). – Des oublis et une certaine négligence dans le respect des procédures de travail. – Augmentation du nombre d’accidents du travail (« Pour la première fois depuis dix ans, etc. »). – Dégradation du climat social et des réunions de travail parfois tendues. 2 Repérez les indicateurs et les outils qui peuvent être utilisés afin de mesurer la motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. au travail. – Augmentation du taux d’absentéisme (« les salariés sont davantage absents »). – Nombre de mouvements sociaux (grèves). – Taux de rotation du personnel ou taux de turnover (restent-­ils dans l’entreprise ?) Il existe aussi des indicateurs spécifiques pour mesurer la hausse et la gravité des accidents du travail (taux de fréquence et de gravité. voir chap. 4 p. 45). 3 Proposez des solutions à mettre en place afin de restaurer la motivation chez Médikal. Justifiez vos propositions. Causes Flexibilité des horaires et augmentation des cadences sans que les salariés aient bien compris les raisons ayant justifié ces efforts supplémentaires. Solutions possibles Amélioration de la communication interne. Il est important que les enjeux de cette nouvelle organisation du travail soient expliqués aux salariés. Une réunion pourrait s’avérer nécessaire. Utilisation de nouvelles machines plus complexes Formation des salariés pour accompagner et sentiment de perte d’autonomie dans le travail. l’arrivée de ces nouvelles machines. Chapitre 1  p. 9 à 20 9 Causes Solutions possibles Sensation d’être déconsidérés, dépassés. Aucune perspective d’évolution professionnelle. Pratiquer une GPEC qui permette une évolution des carrières même après 50 ans. Les promotions doivent aussi concerner les plus âgés. (voir l’exemple du Crédit Mutuel) Crainte générée par un plan de recrutement de nouveaux salariés plus jeunes. Favoriser la coopération intergénérationnelle Nomination de tuteurs. (voir l’exemple du Crédit Mutuel) Partie 2 La démotivation des salariés peut avoir des conséquences néfastes sur le fonctionnement de l’entreprise. Largement déterminé par des contraintes juridiques, le cadre de travail d’une entreprise peut permettre de créer des conditions favorables à la remotivation des équipes. En une à deux pages maximum, à partir de vos connaissances et en vous inspirant d’exemples ­d’organisations, parmi lesquelles Médikal, répondez à la question suivante : La motivation correspond au fait de fournir des efforts (énergie physique, intellectuelle, et/ou mentale engagée dans une activité) soutenus (efforts qui durent dans le temps) d’une certaine intensité (notion d’engagement du salarié) dans l’espoir d’atteindre certains objectifs. Les PME ont intérêt à remotiver leurs salariés tout au long de leur carrière afin de maintenir et de renforcer leur productivité. La motivation des salariés, dépendante de facteurs à la fois internes et externes, est un phénomène complexe, qui n’est pas forcément pérenne. Des éléments autrefois motivants peuvent avoir perdu de leur caractère motivant au fil du temps. C’est pour cela que les PME doivent sans cesse repenser leur cadre de travail afin de restaurer la motivation des salariés dès que le besoin s’en fait sentir. Les PME peuvent réellement agir sur le cadre de travail, c’est-­à-­dire sur les conditions de travail des salariés, car la loi met à leur disposition certains dispositifs juridiques permettant de renforcer ou de maintenir la motivation. Parmi ces mécanismes juridiques on retiendra : – l’intéressement ; – l’aménagement du temps de travail (horaires individualisés, temps partiel choisi, etc.) ; – la formation des salariés (au travers du DIF notamment) ; – le télétravail. Par exemple, dans l’entreprise Renault, le télétravail est vécu comme un facteur de motivation. L’efficacité de ces mécanismes sur la motivation dépend donc de leurs conditions de mise en œuvre. Enfin, de multiples éléments qui façonnent la relation de travail peuvent venir renforcer la motivation des salariés, comme une bonne communication interne. Ainsi, au sein de l’entreprise Médikal, on a pu constater que le manque d’explication concernant la nouvelle organisation du travail a généré une baisse de la motivation. De plus, une bonne gestion des carrières, permettant une réelle évolution professionnelle, peut contribuer à remotiver des salariés. Le problème est que la mise en place de ces dispositifs coûte parfois assez cher. Or, le coût est un élément déterminant pour une PME, qui n’a pas le même budget à y consacrer qu’une grosse entreprise. Dans ces conditions, un nombre plus restreint de dispositifs seront mis en œuvre, mais leur choix s’avère décisif. Toutefois, les problèmes de motivation sont parfois tellement liés aux individus, à leurs aspirations, que ces dispositifs risquent de ne répondre qu’imparfaitement qu’aux besoins de certains salariés (on pense plus aux facteurs internes de motivation). Seul un dialogue avec les salariés permettra alors de mieux comprendre leurs aspirations et de leur proposer des évolutions de carrière pertinentes et motivantes. L’exemple de Médikal montre d’ailleurs qu’il n’est pas possible de remotiver de la même manière des quinquagénaires et des jeunes embauchés. 10 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Est-­il possible d’agir sur le cadre de travail pour remotiver les salariés au sein d’une PME ? SYNTHÈSE I. La motivation, un enjeu de taille pour les organisations ?? A. Définition La motivation est à l’origine de l’action de l’individu. Motivation vient du latin movere, qui signifie « mettre en mouvement ». La motivation est : – l’ensemble des efforts, – dirigés avec intensité – et de manière durable, – vers des objectifs attendus. ?? B. Enjeux Les enjeux de la motivation sont très importants aussi bien pour les salariés que pour les entreprises. – Pour les salariés, la motivation rime souvent avec amélioration du bien-­être, gain en efficacité, amélioration du climat social. – Pour l’entreprise, la motivation des salariés doit apporter des gains de productivité, une amélioration de la qualité. L’image de l’entreprise peut aussi s’en trouver améliorée. ?? C. Instruments de mesure •• Il n’existe pas d’outil unique pour mesurer la motivation ou la démotivation. Certains indicateurs peuvent être des révélateurs d’une baisse de la motivation. •• On peut surveiller : – la production horaire du travail ; – le taux d’absentéisme ; – le nombre d’arrêts maladie ; – le taux d’accidents du travail ; – le taux de turnover ; – le nombre de demandes de mobilité interne ; – etc. •• Néanmoins, il convient d’analyser les résultats avec prudence car la dégradation de l’un de ces indicateurs ne signifie pas nécessairement une baisse de la motivation. Seule une lecture croisée de ces indicateurs, en tenant compte d’autres éléments plus difficiles à quantifier, comme le climat social, permettra de déceler un problème de démotivation au travail. •• Enfin, si la démotivation ne concerne que quelques individus isolés, il sera parfois difficile de l’identifier. © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. ?? D. Motivation versus mobilisation •• La mobilisation des ressources humaines consiste pour l’organisation à rassembler ses membres afin qu’ils conjuguent leurs énergies pour atteindre des objectifs, dans une logique de performance. Autrement dit, la mobilisation se manifeste par des interactions efficaces entre les individus afin d’accomplir une œuvre collective. •• Mobilisation et motivation sont des notions étroitement liées. En effet, la mobilisation implique nécessairement une certaine motivation. On peut d’ailleurs voir la motivation et la mobilisation comme un continuum. Seul un individu motivé aura l’envie de fournir les efforts nécessaires afin de coopérer efficacement avec autrui. Néanmoins, la motivation n’implique pas la mobilisation du groupe ou de l’organisation. Chapitre 1  p. 9 à 20 11 II. Les facteurs internes et externes de la motivation ?? A. Il est nécessaire de distinguer deux sources de la motivation. •• La motivation reposant sur des facteurs internes Lorsque la motivation repose sur des facteurs internes, elle est reliée au plaisir de travailler, à l’intérêt que l’on prend à effectuer son travail. La source de motivation est intrinsèque  : elle dépend des caractéristiques de chaque individu. Cette motivation est donc véritablement propre à chacun. Elle est reliée à ses besoins, ses pulsions, sa personnalité, son histoire personnelle. Par exemple, le plaisir au travail peut résulter de nombreux facteurs comme : – le fait d’exercer son travail avec beaucoup d’autonomie ; – le fait d’exercer un travail avec des responsabilités ; – le fait d’exercer un travail intéressant, stimulant intellectuellement ; – le fait de jouir d’une grande liberté dans l’organisation de son temps de travail. •• La motivation reposant sur des facteurs externes Les facteurs externes de la motivation dépendent directement de l’environnement de travail, du cadre de travail. La source de la motivation est extrinsèque : l’individu est motivé pour bénéficier d’avantages ou pour éviter des conséquences désagréables. Par exemple, l’individu est motivé car il cherche à obtenir : – une meilleure rémunération (primes, participation, stock-­options, etc.) ; – une promotion, un avancement, etc. ; – divers avantages sociaux ; – des conditions de travail facilitatrices (crèches d’entreprise, service de conciergerie, etc.). ?? B. La motivation interne ne se décrète pas. Elle est la résultante de la combinaison entre la nature de l’emploi occupé, les contours du poste et la personnalité, le vécu, les aspirations personnelles et intellectuelles de celui qui l’occupe. Autrement dit, deux salariés qui occupent un même poste peuvent ne pas du tout avoir le même ressenti en matière de plaisir au travail, ni le même degré de motivation. La difficulté provient du fait que, s’il est plus facile (mais coûteux) d’agir sur les facteurs externes de motivation, les facteurs internes de motivation restent prédominants pour obtenir une motivation pérenne. III. L’impact du cadre de travail sur la motivation teur qui impose – ou propose – des outils juridiques permettant de renforcer ou de maintenir la motivation. L’efficacité de ces mécanismes sur la motivation dépend des conditions de mise en œuvre. Parmi ces mécanismes juridiques, on retiendra : – la participation, l’intéressement ; – l’aménagement du temps de travail (horaires individualisés, temps partiel choisi, etc.) ; – la formation des salariés (au travers du CPF notamment) ; – le télétravail. •• De plus, de multiples éléments qui façonnent la relation de travail peuvent venir renforcer la motivation des salariés : une bonne communication interne permettant de faire connaître le projet de l’entreprise et de susciter l’adhésion de ses membres, une gestion des carrières efficace permettant une réelle évolution professionnelle, un système d’attribution des primes juste et transparent, un management novateur et motivant, etc. •• C’est tout le cadre de travail qui doit être repensé afin de créer les conditions de la motivation. 12 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. •• Le cadre de travail a une réelle incidence sur la motivation des salariés. C’est parfois le législa- MOBILISATION ET MOTIVATION QUESTION DE GESTION Comment faire du cadre juridique du travail, un facteur de motivation ? 2 Le cadre de travail et l’aménagement du temps de travail chapitre Notions • Cadre juridique de la relation de travail • Aménagement du temps de travail : – horaires fixes/variables ; – annualisation ; – compte épargne-temps Capacités • Repérer la variété des aménagements du temps de?travail et leur impact sur la vie professionnelle et?personnelle du salarié • Calculer des temps de travail avec utilisation d’un tableur • Proposer une ou des solutions tenant compte de la nécessité d’assurer un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle OBSERVATION I. Le temps de travail : notions clés et modalités d’aménagement ??A. Notions clés du temps de travail 1 Retrouvez la durée légale mensuelle du travail en appliquant la formule suivante : (nombre d’heures hebdomadaires × nombre de semaines par an) / nombre de mois par an. La durée légale mensuelle du travail est égale à : (35 heures × 52 semaines) / 12 mois = 151,67 heures. 2 Retrouvez les éléments de calcul de la durée légale du travail annuelle à partir du tableau © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. ci-dessous. Une année compte   (1) 365 jours Les samedis et dimanches correspondent à   (2) 104 jours Nombre de jours fériés ne tombant pas un samedi ou dimanche   (3) 8 jours 5 semaines de congés payés correspondent à   (4) 25 jours Nombre de jours travaillés   (1) – [(2) + (3) + (4)] 228 jours Sur un rythme de travail de 5 jours par semaine, cela correspond à Nombre d’heures de travail par semaine 45,6 semaines 35 heures Nombre d’heures de travail annuel 1 596 heures L’administration effectue un arrondi à 1 600 heures On ajoute la journée de solidarité La durée légale annuelle du travail est 7 heures 1 607 heures Chapitre 2  p. 21 à 32 13 ??B. Modalités d’aménagement du temps de travail 3 Proposez une définition de l’expression « aménagement du temps de travail » (ATT). L’ATT est la possibilité accordée aux organisations de répartir la durée du travail sur une période de référence différente de celle de la semaine et donc de déroger au principe de calcul de la durée légale du travail (voir A.). 4 Comment les organisations peuvent-elles mettre en place l’aménagement du temps de travail ? Les organisations peuvent aménager le temps de travail conventionnellement ou par un accord collectif. II. La variété des aménagements du temps de travail et leur impact sur la vie professionnelle et personnelle du salarié ??A. Horaires fixes et horaires variables 5 À partir des informations contenues dans cette note de service, complétez le tableau pour visualiser l’organisation de l’horaire journalier mis en place chez Carrefour Market. Plage variable 7 h 00 – 9 h 30 Plage fixe 9 h 30 – 11 h 30 Plage variable Pause « Repas » = 3/4 h minimum 11 h 30 – 14 h 00 Plage fixe Plage variable 14 h 00 – 16 h 00 16 h 00 – 18 h 45 6 Présentez l’utilité des reports et récupérations dans le cadre de cet aménagement du temps de travail. Les salariés composent leur emploi du temps en fonction de leur organisation personnelle. Les possibilités de report et de récupération d’une période sur une autre leur permettent de respecter la durée réglementaire du travail. Les dépassements d’horaires effectués par les salariés à leur initiative ne sont pas considérés comme des heures supplémentaires. Cela revient moins cher à Carrefour Market car les heures supplémentaires sont majorées. 7 Repérez les impacts de l’aménagement individualisé du temps de travail : —?sur la vie professionnelle et personnelle du salarié. Les salariés répartissent leur temps de travail en fonction de leurs impératifs professionnels et personnels. Le fait de disposer d’une marge pour les horaires d’arrivée et de départ leur permet d’être moins stressés quant aux éventuels aléas de la vie courante (retard du matin à cause des embouteillages, contraintes familiales, absence ponctuelle pour raison de santé, etc.). L’aménagement individualisé du temps de travail a une incidence sur le bien-être, l’implication au travail, la motivation, etc. Il permet aux salariés d’assurer un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Ils sont ainsi plus performants dans leur activité. 8 Analysez l’intérêt de l’aménagement du temps de travail pour l’entreprise Vannes Traiteur. L’aménagement du temps de travail permet de limiter l’absentéisme des salariés et le turnover (taux de rotation du personnel). C’est un moyen de fidéliser et maximiser l’efficacité des collaborateurs. ??B. Annualisation du temps de travail 9 Retrouvez dans le texte les éléments qui justifient le recours à l’annualisation du temps de travail par la société CSF. Le recours à l’annualisation du temps de travail par la société CSF est justifié par les variations d’activité liées au commerce et à la grande distribution : la rentrée des classes, les fêtes de fin d’année, 14 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. —?sur la performance et l’implication du salarié dans son travail. les périodes de promotions/soldes, les périodes d’inventaire. L’objectif est de flexibiliser le temps de travail des salariés permanents afin d’en adapter le volume aux besoins de la société CSF. 10 Relevez les éléments essentiels qui permettent la mise en œuvre de l’annualisation du?temps de travail dans la société CSF. La modulation du temps de travail est mise en œuvre après la conclusion d’un accord avec les partenaires sociaux (consultation du comité d’entreprise, des représentants du personnel et du CHSCT). La mise en œuvre de l’annualisation du temps de travail nécessite l’établissement d’un calendrier prévisionnel, avec programmation des périodes de haute et de basse activité. L’organisation des horaires est ensuite fixée selon des plannings de travail individuels réalisés par les responsables hiérarchiques. Les salariés sont informés oralement et par le biais d’un affichage, toujours dans le respect de délais précis. 11 Retrouvez les éléments de cet accord qui atténuent l’impact de l’annualisation du temps de?travail sur la vie personnelle des salariés. – Les horaires de travail sont organisés sur 5 jours d’activité par semaine. La rémunération mensuelle des salariés est lissée sur la base d’un horaire hebdomadaire de 35 heures. Cela signifie que le salaire mensuel n’est pas sensible aux variations d’activité (haute et basse) et qu’il reste relativement constant sur l’année. La régularisation des heures effectuées au-delà ou, le cas échéant, en deçà de 1 607 heures s’effectue en fin d’année. – La hiérarchie établit les plannings de travail en tenant compte des situations personnelles et familiales de chaque salarié (dans la mesure du possible). Les plannings individuels sont affichés 15 jours à l’avance pour que les salariés puissent s’organiser. Les modifications éventuelles s’effectuent avec un délai de prévenance de 7 jours. ??C. Compte épargne-temps (CET) 12 Indiquez l’utilité d’un CET pour le salarié. Le CET permet au salarié, sur la base du volontariat, d’accumuler des droits, puis de les utiliser à sa convenance sous forme de congés ou sous forme monétaire, dans les conditions définies par l’accord collectif. Il constitue des congés supplémentaires ou un complément de salaire. 13 Peut-on considérer le CET comme un outil améliorant la motivation du salarié ? Justifiez votre réponse. © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Le CET est un outil pour améliorer la motivation du salarié qui peut l’utiliser à sa convenance, selon ses impératifs personnels et professionnels. Il lui permet d’assurer un équilibre dans son temps de travail (prise de congés épargnés) et sur le plan financier (rémunération des congés épargnés). APPLICATIONS Application 1 Repérer la variété des aménagements du temps de travail et leur impact sur la vie professionnelle et personnelle du salarié 1 Explicitez le principe des « horaires en îlots » chez Carrefour. •• Le fonctionnement des horaires en îlots permet aux personnels de caisse qui entrent dans le cadre de la modulation du temps de travail d’organiser avec plus de souplesse leur emploi du temps, en conciliant souhaits personnels et besoins du magasin. •• Le positionnement : les assistant(e)s de caisse ont la possibilité de positionner leurs horaires pour trois à six jours sur un plan de charge affiché trois semaines à l’avance. Par exemple, une salariée en semaine 20 choisit ses horaires pour la semaine 24. Elle doit respecter Chapitre 2  p. 21 à 32 15 la date butoir de positionnement, faute de quoi les horaires seront imposés par le responsable. Elle doit se positionner pour une fermeture (21 h 00), une nocturne (après 20 h 00) et une ouverture. Possibilité de positionner jusqu’à une semaine de non travail ; possibilité de prendre un samedi sur six. •• Les modifications : des modifications peuvent être apportées avec le(la) conseiller(ère) et l’assistant(e) de caisse, afin d’ajuster les présences/absences au plan de charge. Exemple de la salariée en semaine 20 : elle choisit ses horaires pour la semaine 24 et peut modifier ses horaires de la semaine 23. •• L’ajustement : au quotidien, les horaires peuvent être ajustés de plus ou moins une heure sans consultation des assistant(e)s de caisse. 2 Précisez en quoi cet aménagement permet à Carrefour de tenir compte du nécessaire équilibre entre vie privée et vie professionnelle de ses salariés. •• Pour les directions, cette organisation répond à deux enjeux : –?celui du progrès social pour les personnels en caisse par rapport aux horaires imposés. Elle permet d’articuler les contraintes des horaires de travail avec les contraintes familiales et la vie privée en général. L’impact social est évoqué : moins de turnover aux caisses avec une population plus facile à fidéliser, etc. –?celui de la performance pour le magasin. Une bonne adéquation entre les ressources en personnel et les besoins est importante pour satisfaire les clients. •• Pour les salariés, l’organisation des horaires en îlots constitue une véritable avancée sociale. Les salariées, en pouvant choisir leurs horaires, ont gagné en termes de souplesse et de conciliation entre vie privée et vie professionnelle. Enfin, c’est une solution qui convient à tous et qui ne pénalise personne. L’implication des salariés dans cette relation de travail « particulière » constitue un facteur de motivation et de mobilisation. Remarques : –?Le système des horaires en îlots exige un engagement de toutes les parties prenantes (management/hiérarchie, salariés) qui doivent veiller à leurs « droits et devoirs ». –?Les règles doivent être claires, connues de tous et reposent sur les principes du « donnant-donnant », de l’écoute et de l’équité. Application 2 Proposer des solutions pour assurer un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle Parmi les solutions préconisées par les salariés en matière d’aménagement du temps de?travail, lesquelles les entreprises pourraient-elles mettre en œuvre pour répondre à?l’attente de concilier au mieux vie professionnelle et vie personnelle ? du temps de travail sont les suivantes : –?pouvoir quitter le lieu de travail en cas d’impératif (74 %), pouvoir adapter la charge de travail ou le rythme en cas de souci personnel (69 %) ou encore bénéficier d’horaires personnalisés (65 %) ; –?prendre en compte l’ensemble des équipes dans l’organisation des horaires de travail (58 %) ; –?bénéficier de services (conciergerie, salle de sport, garde d’enfants) sur le lieu de travail (40 % et 28 % des salariés estiment que cela les aide ou les aiderait). •• Les horaires atypiques, pourtant mal considérés, seraient envisageables pour trois quarts des salariés. Alors que 68 % des salariés estiment que les horaires de travail atypiques (travailler de nuit, tard le soir ou encore très tôt le matin) peuvent avoir des effets négatifs pour la santé, 76 % des salariés envisageraient d’y recourir si cela pouvait leur permettre de mieux concilier leur vie professionnelle et leur vie privée. 16 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. •• Les solutions préconisées par les salariés pour répondre à leur attente en matière d’aménagement Chapitre 2  p. 21 à 32 17 © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Application 3 Calculer des temps de travail en utilisant un tableur lienmini.fr/r389-ressourcep29 1 Magali respecte-t-elle les éléments de la note de service n° 15/09 (Doc. 3 p. 23) sur?les?horaires de travail ? Magali respecte les éléments de la note de service n° 15/09 : –?ses heures d’arrivée, de départ et de repas sont conformes aux modalités définies au point 1. ; –?l’horaire journalier du mois n’est jamais supérieur à 10 heures, ni inférieur à 5,5 heures ; –?elle est toujours présente sur les plages fixes ; –?les crédits d’heures d’une semaine sur l’autre n’excèdent jamais 5 heures. 2 Indiquez à quoi correspondent les éléments « Report mois précédent », « Crédit » et?« 00:30 ». Ces éléments correspondent à une demi-heure de travail qui n’a pas été effectuée pendant le mois d’avril. 3 Retrouvez les formules qui permettent de calculer les différents éléments de ce « relevé d’heures mensuel ». Calcul des crédits et débits de chaque semaine : • Pour la semaine 1 : J9 = nombre d’heures réalisées dans la semaine (ici 34 h) + report du mois précédent (I3 = +00:30) J10 = J9 (total semaine 1 +/– I3) auquel on soustrait (–) le nombre légal d’heures hebdomadaires (35 h). D’où : J10 = J9 – 35 = 34,50 – 35 = –0,50 (au format personnalisé –00:30). [Information pour la cellule crédit/débit : I10 est une condition : =SI(J10 > 0;«crédit»;«débit»)] • Pour la semaine 2 : J12 = report du crédit/débit de la semaine précédente (ici J10 = –0,50 débit) auquel on ajoute (+) le nombre d’heures réalisées hebdomadaire (ici J11 = +35,50) puis auquel on soustrait (–) le nombre légal d’heures (35 h). D’où : J12 = J10 + (J11 – 35) = 0 heure (en crédit). Formule de calcul Littérale Tableur Nombre d’heures par?jour Somme des heures du matin et des heures de l’après-midi Somme des heures du matin et?des heures de l’après-midi Total heures hebdomadaires Somme des heures journalières (à?laquelle s’ajoute un débit ou un crédit du mois précédent) J9 = somme(C9:I9) + I3 Crédit/débit d’heures hebdomadaires Différence entre le total d’heures hebdomadaires réalisées et la durée légale (35 heures) à laquelle on ajoute un débit ou un crédit de la semaine ou du mois précédent J10 = (J9–35) J12 = J10 + (J11–35) J14 = J12 + (J13–35) J16 = J14 + (J15–35) J18 = J16+ (J17–35) Moyenne horaire hebdomadaire Moyenne du nombre d’heures hebdomadaires réalisées dans le?mois J19 = moyenne (J9;J11;J13;J15;J17) Remarque : Pour réaliser les calculs des plages horaires, mettre les horaires au format personnalisé et saisir directement l’heure. Utiliser le menu « Format », sélectionner «  Cellule  », puis cliquer sur l’onglet «  Nombre  », puis « Personnalisée » et choisir le « Type ». Exemple : 07 : 30, saisir 7:30. 18 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Éléments à calculer S’ENTRAÎNER AU BAC Temps Plus Partie 1 1 À partir de l’analyse des différents témoignages, complétez le tableau ci-dessous : —?repérez la variété des aménagements du temps de travail offerts par les entreprises étudiées dans l’annexe ; —?précisez leur(s) impact(s) sur la vie professionnelle et personnelle du salarié, condition(s) de sa mobilisation et de sa motivation. Intervenant/Entreprise Modalités de mise en œuvre de l’aménagement du temps de travail Impact(s) sur la vie professionnelle et?personnelle + mobilisation/ motivation du salarié X.V., directeur général d’un cabinet spécialisé dans la valorisation du capital humain Horaire individualisé Enthousiasme, efficacité au travail, motivation, rééquilibrage vie professionnelle/vie personnelle A.G., consultante en droit social Horaires adaptés, flexibilité du temps de travail Conciliation des « contraintes » de la vie professionnelle et de la vie personnelle D.N., responsable de la gestion des cadres dans un groupe international Horaires aménagés Fidélisation, attachement de l’entreprise à son personnel É.J., directeur général d’une SSII RTT, planification des réunions Implication du salarié, reconnaissance de l’attachement de l’entreprise P.B., président d’un cabinet d’audit parisien Temps partiel, congé « pour projet personnel » La possibilité d’envisager un ATT crée de la motivation (même si le salarié ne met pas en œuvre cette possibilité). 2 Relevez les conséquences de la variété des aménagements du temps de travail © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. sur?la?gestion, par les managers, des membres de leurs équipes. –?ATT = outil de management à part entière. –?ATT = nouveau défi pour les managers : nécessité d’une meilleure gestion des temps de travail « différenciés », meilleure planification d’horaires adaptés, offre de flexibilité d’horaire à tous les niveaux hiérarchiques. –?Modification de la perception de la motivation : recherche d’un équilibre vie professionnelle/vie privée reconnu et valorisé. –?Nécessité d’anticiper les demandes d’ATT en respectant les besoins de l’organisation («  donnant-donnant ») et en prenant en compte sa performance (atteinte des objectifs). –?ATT/temps partiel  : opportunité pour la maîtrise de la masse salariale, notamment dans un contexte économique difficile. Partie 2 Pour favoriser la mobilisation de leurs membres et en accroître la motivation, les organisations définissent un cadre de travail qui est largement déterminé par les contraintes juridiques. En une à deux pages maximum, à partir de vos connaissances et en vous inspirant d’exemples d’organisations, parmi lesquelles Temps Plus, répondez à la question suivante : Chapitre 2  p. 21 à 32 19 L’aménagement du temps de travail permet-il aux organisations d’assurer un équilibre entre vie privée et vie professionnelle pour leurs salariés, tout en maintenant leur performance ? SYNTHÈSE I. Le temps de travail : notions clés et modalités d’aménagement ?? A. Notions clés du temps de travail Le temps de travail fait appel à des notions clés, définies par le code du travail : –?durée du travail (légale, hebdomadaire, annuelle, etc.) ; –?travail effectif ; –?heures supplémentaires ; –?contingent annuel ; –?repos compensateur ; –?etc. 20 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Chaque entreprise peut conventionnellement déroger à la durée légale du travail, en proposant d’aménager le temps de travail de ses salariés. Les modalités de mise en œuvre sont variées, permettant la prise en compte, le plus souvent, de la variation de l’activité de l’entreprise, pour répondre aux fluctuations conjoncturelles ou saisonnières. Pour Carrefour Market, enseigne de la grande distribution, il est nécessaire de mobiliser l’ensemble de ses salariés afin de répondre aux nécessités des périodes d’activité que constituent la rentrée des classes, les fêtes de Noël, les soldes, etc., et ainsi d’adapter leur temps de travail. Carrefour Market a choisi l’annualisation du temps de travail comme modalité d’aménagement. Et pour son « personnel de caisse », elle met en œuvre des « horaires en ilôts », qui offrent la possibilité aux salariés d’établir leur planning d’activité en fonction de leurs propres contraintes et de celles de l’entreprise. L’annualisation du temps de travail, sur une période déterminée par l’activité de l’entreprise, et l’irrégularité du temps de travail qu’elle implique, ont un impact évident sur la vie personnelle du salarié. La mise en place, à l’issue d’un accord avec les partenaires sociaux, de calendriers prévisionnels, de plannings de travail individuels (réalisés par la hiérarchie en tenant compte des contraintes et souhaits personnels) et du lissage de la rémunération sont autant d’éléments qui permettent à l’organisation de combiner à la fois sa performance et la demande d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée émanant des salariés. L’aménagement du temps de travail individualisé, quant à lui, constitue une opportunité pour les salariés de composer leur emploi du temps en fonction de leurs impératifs professionnels et personnels. Le fait de disposer d’une marge pour les horaires d’arrivée et les horaires de départ leur permet d’être moins stressés quant aux éventuels aléas de la vie courante (retard du matin, embouteillages, contraintes familiales, absence ponctuelle pour raison personnelle, etc.). Cela a une incidence directe sur leur bien-être, leur implication au travail et leur motivation. L’aménagement du temps de travail conduit à assurer un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Par exemple, Vannes Traiteur, petite entreprise de restauration-traiteur, a mis en place un aménagement du temps de travail qui permet à chacun de ses salariés d’organiser son temps de travail en fonction de ses « contraintes » personnelles. Les jeunes salariés disposent souvent de leur dimanche, alors que les « salariés parents » apprécient d’avoir leur mercredi libre. L’entreprise limite l’absentéisme des salariés et le turnover, et peut « maximiser » l’efficacité de ses collaborateurs, augmentant ainsi sa performance. Le compte épargne-temps, par exemple, permet aux salariés, sur la base du volontariat, d’accumuler des droits à congé dont ils disposeront, de façon différée, à leur convenance (en fonction de leurs choix et de leurs obligations personnelles). Les diverses modalités de mise en place de l’aménagement du temps de travail dans l’organisation, ainsi que la possibilité de correspondre à la spécificité des besoins de son activité et aux attentes de son personnel, peuvent constituer un élément essentiel de la performance de l’organisation et de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. ?? B. Les modalités d’aménagement du temps de travail : un cadre réglementaire simplifié et unique •• L’aménagement du temps de travail est possible dans le cadre d’un accord collectif (conventionnel) négocié et conclu avec les partenaires sociaux au niveau de chaque organisation (article L3122-2 du code du travail). •• Cette possibilité d’aménagement entraîne la mise en place d’une variété de modalités d’aménagement qui répondent aux besoins spécifiques de l’activité de chaque organisation et permettent de prendre en compte les attentes des individus qui souhaitent concilier au mieux leur vie professionnelle et leur vie personnelle. II. La variété des aménagements du temps de travail et leur impact sur la vie professionnelle et personnelle du salarié L’aménagement du temps de travail recouvre des modalités très variées. ?? A. Horaires fixes et horaires variables (individualisés) •• La journée de travail comporte des plages fixes durant lesquelles tout le personnel doit être présent, et des plages variables durant lesquelles le salarié peut organiser son temps de présence en fonction de ses contraintes professionnelles et/ou personnelles. •• Le salarié compose son emploi du temps afin de parvenir à la durée réglementaire du travail. •• Des reports d’heures et des récupérations d’une période (semaine et/ou mois) à l’autre sont possibles, dans le respect de certaines règles conventionnellement établies. ?? B. Annualisation du temps de travail (modulation) •• Le temps de travail est organisé et réparti sur l’année, en fonction de la variation de l’activité des entreprises, avec un plafond fixé à 1 607 heures par an. •• La durée hebdomadaire de travail varie autour d’une moyenne de 35 heures. •• La comptabilité des heures supplémentaires est particulière à cet aménagement du temps de travail et la rémunération est lissée. Le salarié perçoit une rémunération mensuelle moyenne indépendante de l’horaire réellement effectué dans le mois. Le lissage de la rémunération permet aux salariés de ne pas avoir à assumer financièrement les conséquences de la variation d’activité de l’organisation, au niveau de leur vie personnelle (équilibre du budget). ?? C. Compte épargne-temps (CET) •• En contrepartie de périodes de congé ou de repos non pris, ou de sommes qu’il a affectées sur son © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. compte épargne-temps, le salarié accumule des droits qu’il pourra utiliser à sa convenance (et en accord avec son employeur), en fonction de ses projets personnels et professionnels. Ces droits seront accordés sous forme de congé ou sous forme monétaire. ??D’autres modalités d’aménagement du temps de travail existent (temps partiel, travail intermittent, etc.) qui sont autant d’outils à disposition des entreprises d’une part, pour permettre une adaptation à leur activité, des salariés d’autre part, pour assurer un équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle. ??L’aménagement du temps de travail constitue un élément essentiel de la performance de l’entreprise et de l’équilibre des individus au travail. Par son effet sur leurs actions et leur comportement, il peut influencer leur motivation et leur mobilisation. Chapitre 2  p. 21 à 32 21 MOBILISATION ET MOTIVATION QUESTION DE GESTION La recherche du mieux vivre au travail est-­elle compatible avec les objectifs de performance ? 3 Les conditions de travail et leur impact sur la performance de l’entreprise chapitre Notions Les conditions de travail : • Santé et sécurité : – accidents du travail ; – maladies professionnelles et risques psychosociaux ; – souffrance au travail • Indicateurs sociaux Capacités • Repérer les situations de travail à risque • Interpréter les grandeurs caractéristiques d’un bilan social • Simuler, à l’aide d’un tableur, et interpréter quelques indicateurs de gestion sociale, dans des hypothèses de dégradation ou d’amélioration des conditions de travail OBSERVATION I. La diversité des risques professionnels ??A. Les accidents du travail 1 Montrez en quoi les circonstances de la chute de ces salariés correspondent à un accident du travail. Ces deux salariés de la société sous-­traitante Omexon, qui intervenaient sur un pylône du réseau électrique EDF, ont chuté d’une hauteur de 15  mètres. On retrouve bien les caractéristiques de ­l’accident du travail  : événement survenu au cours de l’activité professionnelle, pour deux entreprises et sur le lieu de travail. 3 Montrez l’intérêt pour un salarié d’être reconnu comme victime d’un accident de travail. On peut citer la prise en charge à 100 % des frais médicaux et chirurgicaux par la sécurité sociale, la possibilité de percevoir une rente en cas d’incapacité permanente et l’interdiction de licencier un salarié en arrêt de travail pour cause d’accident du travail. ??B. Les maladies professionnelles 4 À l’aide des Doc. 2 et 4, distinguez la maladie professionnelle de l’accident du travail. Contrairement à l’accident du travail et l’accident de trajet, il n’existe pas de définition légale générale de la maladie professionnelle. De façon généralement admise, elle est la conséquence de l’exposition plus ou moins prolongée à un risque lors de l’exercice d’une activité professionnelle. 22 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. 2 Définissez la notion d’« accident du travail » selon le code de la sécurité sociale. Le code de la sécurité sociale définit l’accident du travail comme un accident qui survient dans le cadre de l’activité professionnelle, qu’importent le lieu et le nombre d’employeurs, ou pendant le trajet aller-­retour domicile-­lieu de travail. 5 À partir des Doc. 4 et 6, rappelez les conditions de prise en charge et d’indemnisation d’une maladie professionnelle. Pour être indemnisables, les maladies professionnelles doivent figurer sur des tableaux spécifiques, consultables sur le site de l’Institut national de la recherche et de sécurité (INRS). Ils précisent les conditions à remplir : –?les maladies que doit présenter le salarié pour prétendre à l’indemnisation ; –?le délai de prise en charge, c’est-­à-­dire le délai maximal entre la date à laquelle le travailleur a cessé d’être exposé au risque et la constatation de l’affection. Ce délai est variable selon les manifestations ou symptômes cliniques présentés par le malade ; –?les travaux susceptibles de provoquer l’affection en cause. 6 Précisez le risque, évoqué dans les informations présentées, auquel les collaborateurs du Groupe EDF peuvent être exposés dans le cadre de leur activité professionnelle. Les collaborateurs EDF travaillant dans les centrales nucléaires sont exposés aux rayonnements ionisants (action des rayons X). Ils peuvent entraîner une série de maladies qui sont présentées dans le tableau des maladies professionnelles reconnues comme affections provoquées par les rayons ionisants et établi par l’INRS. ??C. La souffrance au travail et les risques psychosociaux 7 Indiquez ce que recouvre la notion de « risque psychosocial ». Les risques psychosociaux regroupent toutes les formes de mal-­être et de souffrance ressenties par les salariés dans le cadre de leur travail (stress, harcèlement, épuisement professionnel). 8 Identifiez les causes et les conséquences de la souffrance au travail pour le salarié et pour l’organisation. Les conséquences Les causes © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. – changement permanents (organigramme, restructuration) – surcharge de travail – efforts non reconnus – manque d’autonomie – travail inutile – relations tendues – surcharge émotionnelle pour le salarié pour l’organisation – nervosité, irritabilité, tristesse – baisse d’efficacité, difficulté de concentration, erreurs – maux de tête, douleurs musculaires, insomnies – hausse de la consommation de café, tabac, somnifères – grignotage, perte d’appétit – absentéisme, turnover – difficultés de recrutement – augmentation des accidents – démotivation, baisse de créativité – dégradation de la productivité, augmentation des malfaçons – dégradation du climat social, mauvaise ambiance – atteintes à l’image de l’entreprise 9 Repérez les principaux acteurs de la prévention de la souffrance au travail entraînée par les risques psychosociaux. Plusieurs acteurs interviennent au titre du conseil, du soutien, de la prévention et de l’accompagnement des victimes dans leur parcours personnel et dans les démarches : –?en interne : collègues de travail, DRH et encadrement intermédiaire, direction/employeur, institutions représentatives du personnel (DP, CHSCT, DS) ; –?en externe : services de santé au travail (médecine du travail, psychologue du travail, CPAM, etc.), médecin traitant, inspection du travail, associations d’aide aux victimes, avocat, services de police ou de gendarmerie. Chapitre 3  p. 33 à 44 23 II. La gestion des risques professionnels, un facteur de performance pour l’entreprise ??A. Le bilan social de l’entreprise 10 Indiquez les principales caractéristiques d’un bilan social. Un bilan social annuel est obligatoire quand l’entreprise emploie plus de 300 salariés (article L2323?69 du code du travail). Il récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social (article L2323?70). Son contenu n’est pas libre : la loi prévoit qu’un certain nombre de rubriques doivent y figurer comme des données sur les effectifs, le nombre de salariés en CDD et CDI, les rémunérations, la sécurité et les conditions de travail, etc. 11 À partir du Doc. 9 et de vos réflexions personnelles, indiquez en quoi le bilan social est un outil de gestion au service de la performance de l’entreprise. Comme le terme « bilan » l’indique, le bilan social est un outil d’évaluation de la performance économique et sociale de l’entreprise. Il lui permet d’effectuer des comparaisons dans le temps (par année) et donc d’en apprécier avec plus de recul la réalité sociale (l’entreprise se féminise-­t-­elle ? comment évoluent les rémunérations, la fréquence des accidents du travail ?). Il permet ainsi de prendre des mesures pour améliorer les conditions et relations de travail. ??B. Les principaux indicateurs de la gestion sociale 12 À l’aide des informations données sur le taux de fréquence des accidents avec arrêt de travail, trouver le nombre de ces accidents pour l’année 2015. On sait que le nombre d’heures travaillées est 236 562 500. –?Formule applicable : taux de fréquence = [nombre d’accidents avec arrêt / nombre total d’heures travaillées] × 1 000 000 donc : nombre d’accidents avec arrêt = [taux de fréquence × nombre total d’heures travaillées] / 1 000 000 –?Formule de calcul : 757 = [3,2 × 236 562 500] / 1 000 000. 13 Commentez l’évolution des taux de fréquence des accidents, de gravité des accidents et d’absentéisme dans le Groupe EDF depuis 2010. 14 Présentez les dispositifs de prévention mis en place pour créer une « culture » de sécurité dans le Groupe EDF. Les agents EDF travaillent dans un environnement à risque. Le Groupe cherche donc à instaurer une culture de sécurité à travers différents dispositifs de prévention et de sensibilisation : comité stratégique santé/sécurité, formation aux « règles vitales », cellules de réflexion sur les facteurs de risque et les solutions, numéro vert « Vie au travail », campagnes de communication (affiches), suivi médical régulier, etc. 15 Selon vous, en quoi la politique de prévention (santé et sécurité) est-­elle un enjeu pour la performance du Groupe EDF ? La politique de prévention en matière de santé et de sécurité répond à des obligations juridiques. Elle a aussi un impact financier (coût des accidents du travail et maladies professionnelles), social (marque employeur, fidélisation des salariés, motivation) et commercial (bonne image de l’entreprise, entreprise « responsable »). 24 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. –?Le taux de fréquence des accidents est en légère hausse (+ 0,1 point) entre 2014 et 2015, après une nette baisse entre 2010 et 2014 (de 4,5 %oooo à 3,1 %oooo). –?Le taux de gravité des accidents est lui aussi en légère augmentation depuis 2011, variant de 0,14 ‰ à 0,2 ‰. –?Le taux d’absentéisme diminue régulièrement depuis 2010 (–0,3 point). Les causes principales en sont le stress et les troubles musculo-­squelettiques. APPLICATIONS Application 1 Repérer les situations de travail à risque Identifiez les causes (conditions de travail, matériel, management, ressources humaines) des risques professionnels encourus par un téléopérateur. Plusieurs causes à l’augmentation des risques professionnels (accidents du travail, TMS et risques psychosociaux) peuvent être identifiées : –?au niveau des conditions de travail : bruit (open space), manque de place, tâches simples et répétitives, horaires variables, rythme de travail intensif ; –?au niveau du matériel : absence de casque de téléphonie ; –?au niveau du mangement : objectifs peu réalistes et contrôles fréquents ; –?au niveau des ressources humaines : absence de formation à la gestion de clientèle (agressivité). Application 2 Interpréter les grandeurs caractéristiques d’un bilan social 1 Réalisez, à l’aide d’un tableur, un graphique présentant la répartition par âge des salariés de l’entreprise de BTP. Commentez les résultats obtenus. Voir le fichier ressource « Document à télécharger - Bilan social » sur le site www.editions-delagrave.fr La pyramide des âges de l’entreprise BTP en 2016 © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. nombre de salariés employés 30 25 20 < 25 ans 25 ≤ âge < 35 ans 15 35 ≤ âge < 45 ans 10 45 ≤ âge < 55 ans 55 ≤ âge < 65 ans 5 0 Personnel administratif Chefs de chantier Ouvriers La pyramide des âges du personnel administratif semble plutôt équilibrée. Celle des chefs de chantier l’est également dans la mesure où il paraît logique qu’il n’y ait pas de chefs de chantier de moins de 25 ans et peu de moins de 35 ans, compte tenu de l’expérience que ce type de poste exige. En revanche, on remarque la jeunesse des ouvriers puisque plus de la moitié (environ 60 %) ont moins de 35 ans. 2 À l’aide de vos connaissances, rappelez les conséquences d’un fort taux d’absentéisme. Il est possible de citer quatre conséquences principales : –?le risque de désorganisation de l’entreprise ; –?la baisse de la performance, de la qualité ; –?des retards dans la production ; –?la hausse des coûts (coût de remplacement, rémunération en heures supplémentaires du personnel restant). Chapitre 3  p. 33 à 44 25 3 Calculez, à l’aide d’une formule du tableur, le taux d’absentéisme global. Ce résultat vous semble-­t-­il suffisamment révélateur ? Justifiez votre réponse. Le taux d’absentéisme global est de 4,19 %. Ce résultat n’est pas assez révélateur car il peut cacher de grandes disparités en fonction de la catégorie concernée. Si l’on veut mettre en place des actions efficaces pour lutter contre l’absentéisme, il faut cerner le plus finement possible les causes du phénomène d’absentéisme. 4 Calculez les taux d’absentéisme par catégorie de personnel. Commentez ces résultats. Indiquez en quoi connaître la répartition des absences en fonction de l’âge des salariés s’avère utile. Indicateurs Personnel administratif Chefs de chantier Ouvriers 3,17 0,90 5,76 Taux d’absentéisme (en %) On constate que le taux d’absentéisme des ouvriers, égal à 5,76 %, est bien supérieur à celui des autres catégories (3,17 % pour le personnel administratif, 0,9 % pour les chefs de chantier) et à la moyenne de l’entreprise (4,19 %). Il peut donc sembler intéressant, dans un premier temps, de se concentrer sur les ouvriers afin ­d’obtenir rapidement une baisse du taux d’absentéisme. Ce sont surtout les jeunes de moins de 35  ans qui sont absents. Une analyse plus fine méritera donc d’être menée à leur égard afin de comprendre les difficultés spécifiques auxquelles ils sont confrontés. Ils sont probablement arrivés depuis peu de temps dans l’entreprise. Sont-­ils bien intégrés dans les équipes  ? Ont-­ils une vision des possibilités d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise de BTP ? 5 Indiquez quelles autres informations seraient nécessaires pour affiner votre analyse sur l’absentéisme dans cette entreprise. Il serait possible d’affiner encore les résultats en distinguant, dans les calculs de taux d’absentéisme, les causes d’absence ou l’ancienneté dans l’entreprise. Application 3 Simuler, à l’aide d’un tableur, et interpréter quelques indicateurs de gestion sociale 1 Concevez, à l’aide d’un tableur, un tableau de bord social mensuel permettant de suivre le taux de fréquence et le taux de gravité des accidents chez Metallac. 2 Complétez, à l’aide de formules du tableur, le tableau de bord social pour les six premiers mois de l’année. et d’autre part, l’évolution du taux de gravité. Pour les questions 1 à 3, voir le fichier ressource « Document à télécharger - Tableau de bord » sur le site www.editions-delagrave.fr Certains extraits sont donnés ci-­contre. 4 Commentez les résultats obtenus. On constate que les résultats totaux sur les six premiers mois de l’année respectent les objectifs fixés par l’entreprise Metallac : –?taux de fréquence de 16,21, ce qui est bien en dessous de l’objectif de 20 ; –?taux de gravité de 0,22, ce qui n’est que très légèrement en dessous des 0,25 prévus. La politique de sécurité semble porter ses fruits mais les efforts doivent être poursuivis. En effet, les accidents intervenus notamment en mars et en mai semblent avoir été plutôt graves. Il faudra analyser les causes de ces accidents afin d’en tirer toutes les conséquences. 26 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. 3 Réalisez deux graphiques permettant de suivre d’une part, l’évolution du taux de fréquence Le tableau de bord social est un outil de suivi. Il ne va contenir que quelques indicateurs afin de permettre une interprétation rapide. C’est l’entreprise qui le conçoit en fonction de ses besoins. L’objectif est de pouvoir adopter rapidement des mesures correctives si nécessaire. En revanche, le bilan social permet de réaliser une véritable synthèse de la situation sociale de l’entreprise. Il permettra de réaliser des comparaisons interannuelles. Tableau de bord social Metallac Année : 2016 Indicateurs Prévu Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé en en en Moyenne Commentaires en mars en mai en juin janvier février avril Taux de fréquence 20 16,31 16,12 32,43 7,49 17,27 7,63 16,21 Taux de gravité 0,25 0,13 0,20 0,53 0,07 0,26 0,15 0,22 Actions correctives envisagées : Taux de gravité Taux de fréquence 0,60 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 0,50 0,40 0,30 0,20 Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé en en en en en en janvier février mars avril mai juin Taux de fréquence METALLAC Linéaire (Taux de fréquence METALLAC) 0,10 0,00 Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé en en en en en en janvier février mars avril mai juin S’ENTRAÎNER AU BAC © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Laboratoire 37 Partie 1 À l’aide de vos connaissances et des éléments d’information des annexes : 1 Caractérisez un tableau de bord social et précisez son intérêt pour Laboratoire 37. Le tableau de bord social est un outil synthétique de suivi. Il ne contient que quelques indicateurs de la situation sociale afin de permettre une interprétation rapide. Il doit permettre de formuler des solutions d’amélioration et peut servir à stimuler le dialogue social. Chapitre 3  p. 33 à 44 27 2 Pour chacun des indicateurs de gestion sociale suivants, repérez sa valeur et reconstituez son calcul : − taux de fréquence des AT pour l’année 2016. 15,3 %oooo = [nb d’accidents du travail avec arrêt / nb total d’heures travaillées] × 1 000 000 = [6 / 391 604] × 1 000 000 − taux de gravité des AT pour l’année 2016. 0,66 ‰ = [nb de journées perdues par incapacité temporaire / nb total d’heures travaillées] × 1 000 = [259 / 391 604] × 1 000 − taux de rotation pour l’année 2016. 4,6 % = [(nb de départs durant l’année N + nb d’arrivées durant l’année N)/2] / effectif total au 01/01/N × 100 = [(12 + 8)/2] / 217 × 100 3 Évaluez la situation de Laboratoire 37 en matière de conditions de travail, sachant que pour le secteur professionnel de la chimie, en 2016, le taux de fréquence des accidents est 20,6 %0000 et le taux de gravité 0,80 ‰. Pour l’année 2016, Laboratoire 37 se situe à un niveau assez satisfaisant pour ce qui concerne ses conditions de travail. En effet, si on compare le taux de fréquence (15,3 %oooo) et le taux de gravité (0,66 ‰), Laboratoire 37 se situe bien en deçà des chiffres obtenus par l’ensemble des entreprises du secteur professionnel de la chimie. 4 En étudiant les données sociales des années précédentes, que concluez-­vous de l’évolution des conditions de travail chez Laboratoire 37 ? Proposez des arguments explicatifs. Au vu des éléments chiffrés contenus dans le tableau de bord, on constate l’évolution de différents indicateurs, utiles pour l’évaluation des conditions de travail. – Le taux de fréquence diminue régulièrement, pour passer de 23,2 %oooo en 2014 à 15,3 %oooo en 2016. – Le taux de gravité, après un « pic » en 2015, suit la même tendance à la baisse, en restant cependant supérieur aux résultats de l’année 2014. Laboratoire 37 a sûrement mis en œuvre une politique de santé et de sécurité et/ou pris des mesures de prévention concernant les accidents du travail et qui aura porté ses fruits. – Le taux d’absentéisme et le taux de rotation sont par contre en hausse. Ceci semble indiquer que le climat social de Laboratoire 37 se dégrade. À moins que cela ne s’explique par le « vieillissement » des effectifs de Laboratoire 37. – Le taux de rotation est très impacté par les 12 départs qui ont eu lieu en 2016. L’audit social devra pousser plus loin son étude, auprès des salariés, pour en connaître les raisons. La gestion des divers risques professionnels est un enjeu majeur pour toute entreprise. Elle doit les identifier et les prévenir pour en faire un vecteur de performance. En une à deux pages maximum, à partir de vos connaissances et en vous inspirant des exemples d’organisations, parmi lesquelles Laboratoire 37, répondez à la question suivante : Une politique en matière de santé et de sécurité, menée par une organisation pour répondre à des situations de travail à risque, est-­elle compatible avec la recherche de performance ? •• La politique de sécurité de travail peut se définir comme tous les efforts réalisés par l’employeur afin d’éviter la survenue d’accidents du travail et de maladies professionnelles chez ses salariés. Elle repose sur des formations du personnel, le respect des consignes, le port d’équipement de protection individuelle, etc. •• Le problème de la sécurité au travail est vraiment d’actualité. 28 Thème 1 : Mobilisation et motivation © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. Partie 2 •• On attend de l’élève qu’il fasse apparaître les trois idées principales suivantes pour démontrer qu’il est indispensable pour une entreprise de mettre en place une politique de sécurité au travail. – L’employeur doit veiller à la santé et la sécurité de ses salariés car c’est une obligation légale. Cela signifie identifier et prévenir les risques professionnels. Cet aspect est davantage développé dans le chap. 4 p. 45. Le bilan social est un document utile pour cette prévention. Les tableaux de bord sociaux peuvent également compléter l’analyse comme on le voit dans le cas du Groupe EDF et de l’entreprise Laboratoire 37. – L’employeur doit veiller à la santé et la sécurité de ses salariés car c’est un outil de performance économique pour son entreprise, malgré le coût de cette politique (gain de productivité, amélioration de la qualité, respect des délais, etc.). – L’employeur doit veiller à la sécurité de ses salariés car son image est en jeu vis-­à-­vis des consommateurs ainsi que son attractivité (attirer les meilleurs salariés). La notion de performance sociale est sous-­jacente à cette dernière idée. On peut citer l’exemple du Groupe EDF qui communique beaucoup sur la politique de sécurité menée en son sein afin de contrôler son image d’entreprise responsable et innovante. SYNTHÈSE I. La diversité des risques professionnels ?? A. Les accidents du travail •• Un accident du travail comprend trois éléments (article L411-­1 du code de la sécurité sociale) : –?un caractère soudain (un événement accidentel) ; –?une lésion corporelle (une blessure) ; –?un accident intervenu à l’occasion du travail. •• Tous les accidents ne donnent pas lieu à un arrêt de travail délivré par un médecin. Il faut une certaine gravité de la lésion. •• Cas particulier : la notion d’accidents de trajet. Article L411-­2 du code de la sécurité sociale : « Est également considéré comme accident du travail, […] l’accident survenu à un travailleur […] pendant le trajet d’aller et de retour, entre la résidence principale et […] le lieu de travail ». •• Le régime appliqué au salarié victime d’un accident du travail est très protecteur. On peut citer différents éléments : –?indemnités journalières de l’assurance maladie en cas d’arrêt de travail et complément versé par l’employeur, sans délai de carence ; –?prise en charge à 100 % des frais médicaux, chirurgicaux, pharmaceutiques ; –?rente ou indemnité en capital en cas d’incapacité permanente, totale ou partielle ; –?rente aux ayants droit de la victime décédée. © Delagrave - 2017 - La photocopie non autorisée est un délit. ?? B. Les maladies professionnelles •• Est présumée d’origine professionnelle, toute maladie inscrite dans l’un des tableaux de maladies professionnelles (prévus à l’article R461-­3 du code de la sécurité sociale) et contractée dans les conditions prévues. Chaque tableau donne le nom des maladies visées et les principaux travaux susceptibles de provoquer ces maladies. Est présumée d’origine professionnelle toute maladie désignée dans ces tableaux dès lors que certaines conditions cumulatives sont remplies. Cela signifie que dans ce cas, la preuve est vraiment facilitée pour le salarié. •• Une maladie qui n’apparaît pas dans un tableau peut néanmoins être reconnue comme professionnelle, moyennant que les deux conditions suivantes soient remplies : –?prouver que la maladie a été directement causée par le travail habituel ; –?prouver qu’elle a entraîné le décès ou une incapacité permanente d’un taux au moins égal à 25 %. Chapitre 3  p. 33 à 44 29 ?? C. La souffrance au travail et les risques psychosociaux •• Les risques psychosociaux regroupent le stress au travail, les violences internes et externes, l’épuisement professionnel (burn-­out), toutes les formes de mal-­être, de souffrance, de malaises ressentis à l’occasion de leur travail par les salariés. Ils peuvent entraîner des troubles de la concentration, du sommeil, des dépressions, voire des suicides. •• Les causes de ces risques sont diverses : charge de travail excessive, objectifs non réalistes, augmentation des cadences, etc. •• Les conséquences des risques psychosociaux pour l’entreprise sont réelles : –?hausse du nombre d’accidents du travail (dus à la fatigue, l’inattention, la démotivation par exemple) et de maladies professionnelles (le stress augmente le risque de troubles musculo-­squelettiques) ; –?baisse de la productivité, de la qualité ; –?dégradation du climat social et hausse des conflits ; –?absentéisme, etc. II. La gestion des risques professionnels, un facteur de performance ?? A. Le bilan social, un outil d’évaluation de la situation sociale d’une entreprise •• Le bilan social récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social (article L2323-­70 du code du travail). Il est obligatoire quand l’entreprise emploie plus de 300 salariés. Son contenu n’est pas libre puisque la loi prévoit qu’un certain nombre de rubriques y figurent, comme des données sur les effectifs (nombre de salariés en CDD et CDI), les rémunérations, la sécurité et les conditions de travail,&...