Danièle Linhart Taylor et l'organisation du travail en France Malgré les discours et le foisonnement de projets, l'organisation du travail en France demeure largement marquée par le modèle taylorien.

Danièle Linhart Taylor et l'organisation du travail en France Malgré les discours et le foisonnement de projets, l'organisation du travail en France demeure largement marquée par le modèle taylorien. Les entrepreneurs restent très méfiants vis-à-vis de toute autonomie supplémentaire des salariés. En l'espace d'une vingtaine d'années, l'entreprise a été réhabilitée et relégitimée d'une manière tout à fait spectaculaire. Alors qu'on raisonnait hier encore en termes de luttes des classes, de conflits et d'affrontements, la situation s'est radicalement retournée. La conviction s'est répandue que les entreprises s'étaient profondément transformées, à la fois pour s'adapter aux mutations de l'environnement économique et social, mais aussi en termes de modernisation interne : le taylorisme ne serait plus qu'un souvenir. En fait, les entreprises françaises se sont effectivement modifiées, mais elles demeurent encore profondément marquées par l'héritage taylorien. Et s'il y a une spécificité du « modèle français » aujourd'hui, elle réside dans le décalage entre le niveau et le rythme des transformations apportées par les directions aux différentes dimensions de l'entreprise : le modernisme le plus absolu côtoie l'archaïsme le plus profond. D'où un modèle bancal. On peut analyser l'entreprise comme un modèle à quatre dimensions, même si celles-ci sont profondément imbriquées dans la pratique. Première dimension : les modes de fonctionnement interne de l'entreprise. Ils assurent la mise en cohérence des différentes fonctions. L'entreprise peut être centralisée ou décentralisée, bureaucratique ou organisée en centres de profit autonomes, etc. Seconde dimension : les modes de mobilisation idéologique et culturelle des salariés et donc la nature des relations sociales dans l'entreprise. L'entreprise peut tabler sur la coercition et la contrainte, sur la stimulation financière ou sur différentes formes d'implication. Troisième dimension : l'organisation du travail stricto sensu, c'est-à-dire la définition des tâches et des qualifications dans l'entreprise, renvoyant aux modalités de la division du travail. Quatrième dimension enfin : le mode de gestion des emplois, aux niveaux qualitatif et quantitatif. Au niveau du fonctionnement interne de l'entreprise, les discours ont subi une forte influence du modèle japonais. Désormais, l'entreprise ne doit plus être bureaucratique, cloisonnée, centralisée et pyramidale. Il faut casser la distribution extrêmement hiérarchique du pouvoir et promouvoir une entreprise transparente, interactive, communicante, allégée, etc. Ce discours volontariste, qu'on retrouve chez la plupart des managers, concerne autant les grandes entreprises que les PME. Il se traduit dans la pratique par l'introduction de multiples innovations, dans les modes d'organisation et dans la mise en œuvre d'outils, matériels ou logiciels, qui supportent ces innovations. Diminution de la ligne hiérarchique, diffusion des pratiques de juste-à-temps, qui n'ont pas pour objet unique de réduire les stocks, mais aussi de faire apparaître tous les dysfonctionnements que l'existence de stocks tampons masquait. L'informatisation de la gestion de production, l'intégration croissante de la conception assistée par ordinateur (CAO) et de la fabrication rendent les différentes fonctions de l'entreprise plus interactives, plus solidaires. Tout cela s'accompagne par la mise en place de groupes transversaux et d'équipes multidisciplinaires qui visent à homogénéiser langages et méthodes. 000200000E0A00000DC4E04,Les résultats sont relativement décevants au regard de toute l'énergie déployée, car ces évolutions bousculent des baronnies professionnelles pour qui faire circuler l'information signifie perdre une partie de leur pouvoir. Chacun reste souvent campé sur son domaine, son langage. Cela dit, l'entreprise de cette fin de siècle est incontestablement très différente de celle d'il y a vingt ans, même si on est encore loin de ce qui est affiché comme objectif. Du côté des modes de mobilisation des salariés, la transformation des discours est telle qu'on en oublierait presque d'où l'on vient. À entendre les managers d'aujourd'hui, la vraie richesse de l'entreprise, ce sont les hommes et les femmes, leur intelligence. Nous sommes désormais à l'heure du zéro mépris, en attendant le « total amour » ! Il y a seulement vingt-cinq ans, les relations sociales étaient marquées par la haine, on utilisait un langage guerrier pour caractériser les relations entre ouvriers et dirigeants. Tout cela donnait l'impression qu'il existait un profond antagonisme aussi bien en termes d'intérêts que de culture. Tout ça est aujourd'hui oublié. On baigne désormais dans le consensus, non pas tant autour de l'entreprise, mais autour de l'idée qu'il faut pacifier les relations sociales et faire participer les salariés. D'où l'inflation galopante observée au niveau des pratiques ! La France est un pays hyperactif du point de vue du participatif, en comparaison de l'Allemagne ou de la Grande-Bretagne. Une enflure participative assez étonnante qui traduit cette volonté de transformer les relations sociales, de détendre et pacifier. Nous comptons des dizaines de milliers de cercles de qualité et de groupes d'expression qui connaissent des succès mitigés, mais qu'on a toujours sous la main, prêts à être réactivés. De même, on ne compte plus les projets d'entreprise, les mobilisations autour de la qualité. Si on faisait le compte de toutes les heures passées sur le temps de travail à se réunir, à discuter… cela éclairerait peut-être d'un jour nouveau le débat sur la réduction de la durée du travail ! Tout cela pour des résultats finalement peu probants. Ces structures participatives s'essoufflent vite et l'invention permanente de nouvelles recettes ne réussit pas à maintenir en permanence les salariés sous tension. Pourquoi ? Parce que les hiérarchies intermédiaires ne jouent pas le jeu, notamment. Mais la raison essentielle n'est pas là : elle tient au décalage expérimenté quotidiennement par les salariés entre les discours participatifs et leur vécu concret tel qu'il résulte de l'organisation du travail. En dépit des discours novateurs et d'une révolution langagière qui veut faire croire que nous sommes entrés dans le post-taylorisme (les ouvriers se sont mués en opérateurs, pilotes d'installation ; on ne parle plus de poste de travail, mais de mission ou de responsabilités, etc.), l'organisation du travail demeure très largement taylorienne et prescriptive. Il y a effectivement des innovations à la marge : l'opérateur de fabrication assure le premier niveau de maintenance, autocontrôle la qualité ou la gestion des encours. Mais ces activités ont été au préalable rationalisées et standardisées. Dans la grande majorité des cas, cela ne donne pas une place accrue à l'autonomie au dépend du prescriptif. On demande en fait aux salariés de faire de l'autocontrôle sans leur accorder d'autonomie, on leur impose des responsabilités supplémentaires sans changer le travail. On ne peut pourtant vouloir à la fois responsabiliser les gens et leur refuser toute autonomie. 000200000BC300001BC8BBD,Ce décalage entre des modes participatifs de mobilisation idéologique et l'inertie de l'organisation du travail explique l'absence d'adhésion durable des gens aux discours et pratiques censés les impliquer et les stimuler. C'est aussi un facteur de malaise et de souffrance : les gens ne savent plus où ils en sont, qui ils sont. Les situations de travail sont stressantes et rendent les gens malheureux, mais ils ne savent plus trop à qui s'en prendre. À la norme patronale s'est substituée une norme supérieure : celle du client. On sait que Taylor voulait introduire une organisation « scientifique » du travail (OST) pour mettre fin à un système de relations sociales gouvernées par l'arbitraire : l'OST devait permettre de sortir de cette situation où les ouvriers cherchaient à en faire le moins possible en réponse au despotisme patronal. Bien entendu, plus personne ne croit aujourd'hui que le chronomètre soit scientifique. Aussi, c'est le client qui désormais constitue la norme objective, chargée de vider les relations sociales de leur conflictualité. Reste la quatrième dimension : celle de la gestion de l'emploi. Et là, force est de constater qu'en dépit des discours sur l'entreprise citoyenne, tous les managers sont encore convaincus que les machines rapportent et que les hommes coûtent. Fondamentalement, le signe de l'efficacité, c'est la capacité à réduire le nombre d'emplois. Et il est sûr que la menace de licenciement, dans la période actuelle, est comme une épée de Damoclès suspendue au-dessus de la tête de tous les salariés, qui contribue fortement à leur faire accepter ce que l'entreprise leur impose. Comment donc expliquer ce particularisme français, ce retard dans l'évolution de l'organisation du travail ? Par la persistance d'une méfiance très forte des dirigeants à l'égard des salariés. Il serait sans doute préférable de donner plus d'autonomie, d'introduire de la flexibilité au sein de l'organisation du travail. Mais les dirigeants, face à ce type de décision, sont pris de vertige. Peut-on donner du pouvoir, de l'autonomie à des gens dont on n'est pas sûr ? Ne vont-ils pas chercher à en profiter, tirer la couverture à eux, alors même que les nouvelles organisations industrielles rendent l'entreprise toujours plus vulnérable aux décisions individuelles de chaque salarié ? C'est là une explication très forte de l'inertie des modes d'organisation du travail : avant de changer véritablement le travail, on veut changer les salariés. Cela rappelle ce que disait Ford dans les années 1920 : « Dans mes usines, je ne produis pas seulement de nouvelles voitures, mais je produis aussi des hommes », c'est-à-dire un nouvel ordre social et psychologique. La situation actuelle est de même nature. On veut modeler l'esprit des salariés. On parle de « rationalisation de la subjectivité », et l'enflure participative est un moyen de cette lutte que mènent les dirigeants pour forger une nouvelle identité. Alternatives économiques, n° 24, hors série, avril, 1995.